《研發(fā)成本管理與優(yōu)化 ——在研發(fā)階段構(gòu)建成本優(yōu)勢》課程詳情
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1、成本管理是財(cái)務(wù)部門的工作，與研發(fā)部門無關(guān)
2、產(chǎn)品成本越低越好（成本管理 = 低成本？）
3、研發(fā)裁員是研發(fā)成本管理的“捷徑”
4、研發(fā)設(shè)備利用率越高越好
5、研發(fā)人員只需關(guān)注物料成本，不必關(guān)注研發(fā)設(shè)計(jì)成本與維護(hù)成本
6、研發(fā)人員工作需100%飽滿
......
上述關(guān)于研發(fā)成本管理的誤區(qū)廣泛存在，面對(duì)市場慘烈競爭，不少企業(yè)采用“粗放的”、“錯(cuò)誤”的研發(fā)成本管理方法，如：盲目研發(fā)裁員雖然可取得立桿見影的“研發(fā)成本優(yōu)化”，但卻傷害了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。還有部分企業(yè)，研發(fā)人員，尤其是管理人員缺乏必要的成本意識(shí)，不具備研發(fā)成本管理的系統(tǒng)技能，結(jié)果是：決定80%產(chǎn)品成本的研發(fā)活動(dòng)一再錯(cuò)失優(yōu)化成本的“良機(jī)”，導(dǎo)致產(chǎn)品推出市場之日前已注定失敗。
課程系統(tǒng)講授業(yè)已廣泛應(yīng)用且行之有效的研發(fā)成本管理體系，通過學(xué)習(xí)，學(xué)員可系統(tǒng)掌握研發(fā)成本管理必備知識(shí)、技能，幫助企業(yè)在研發(fā)階段即開始鍛造自身產(chǎn)品成本優(yōu)勢。


課程大綱
第一章 研發(fā)成本管理的重要性
1、研發(fā)成本管理及優(yōu)化的的常見誤區(qū)
1.1成本管理是財(cái)務(wù)部門的工作，與研發(fā)部門無關(guān)
1.2產(chǎn)品功能越多越好
1.3產(chǎn)品性能越高越好
1.4產(chǎn)品成本越低越好（成本管理 = 低成本？）
1.5研發(fā)設(shè)備利用率越高越好
1.6研發(fā)人員只需關(guān)注物料成本，不必關(guān)注研發(fā)設(shè)計(jì)成本與維護(hù)成本
1.7研發(fā)人員工作需100%飽滿
2、研發(fā)成本管理在研發(fā)管理體系IPD中的地位
2.1研發(fā)成本占產(chǎn)品成本的80%，是產(chǎn)品商業(yè)成功的關(guān)鍵
2.2多數(shù)企業(yè)對(duì)研發(fā)成本管理存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)
2.3成本管理、績效管理、質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理是IPD管理體系的支撐
2.4企業(yè)所有部門，尤其是研發(fā)需具備成本意識(shí)，研發(fā)管理人員需具備成本管理能力
第二章 研發(fā)成本管理的范疇
1、產(chǎn)品綜合經(jīng)濟(jì)成本
1.1共享成本
1.2批量器件采購成本帶來成本降低
1.3研發(fā)綜合成本
1.3.1物料成本
1.3.2研發(fā)設(shè)計(jì)成本（預(yù)研成本、開發(fā)成本）
1.3.3維護(hù)成本
1.3.4生產(chǎn)成本
研發(fā)成本管理需全盤考慮，單獨(dú)削減單項(xiàng)成本，可導(dǎo)致其他部分成本的提高，如盲目削減物料成本可能提升維護(hù)成本。
案例： AK-47 VS. M-16
2、財(cái)務(wù)成本分析內(nèi)容
2.1產(chǎn)品開發(fā)投入
2.1.1產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間
2.2.2總投入
2.1.3已投入費(fèi)用
2.2銷售預(yù)測
2.2.1銷售價(jià)格市場競爭力
2.2.2單位產(chǎn)品的平均售價(jià)
2.2.3未來3-5年總銷量/銷售收入
2.3產(chǎn)品開發(fā)綜合成本
2.3.1單位產(chǎn)品物料預(yù)測成本
2.3.2研發(fā)設(shè)計(jì)成本
2.3.3服務(wù)維護(hù)成本
2.3.4共享分擔(dān)成本
2.3.5采購降低成本
2.4各類業(yè)務(wù)費(fèi)用
2.4.1生產(chǎn)制造成本
2.4.2銷售費(fèi)用
2.4.3管理費(fèi)用
2.4.4服務(wù)費(fèi)用
2.4.5財(cái)務(wù)費(fèi)用
2.5收益分析
2.5.1利潤總額
2.5.2平均毛利率
2.5.3平均凈利率
2.5.4開發(fā)投入產(chǎn)出比
2.5.5開發(fā)人員人均利潤
3、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析內(nèi)容
3.1盈虧平衡點(diǎn)
3.2投資回收期
3.3敏感性分析
3.4其他風(fēng)險(xiǎn)
4、研發(fā)各角色關(guān)注的財(cái)務(wù)成本活動(dòng)
4.1產(chǎn)品線總經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理
4.1.1產(chǎn)品的收入成本分析
4.1.2產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)
4.1.3產(chǎn)品的投入產(chǎn)出分析
4.1.4產(chǎn)品的現(xiàn)金流分析
4.1.5新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算
4.1.6定期經(jīng)營分析
4.2產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理
4.2.1項(xiàng)目預(yù)算與核算
4.2.2項(xiàng)目的投入產(chǎn)出比、現(xiàn)金流占比、毛利率、盈虧平衡點(diǎn)
4.2.3定期項(xiàng)目預(yù)核算分析
4.3產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)工程師SE
4.3.1價(jià)格和產(chǎn)品的毛利率
4.3.2根據(jù)價(jià)格和毛利率優(yōu)選設(shè)計(jì)方案
4.3.3設(shè)計(jì)過程中考慮方案的經(jīng)濟(jì)性，綜合經(jīng)濟(jì)成本（物料成本、研發(fā)設(shè)計(jì)成本、維護(hù)成本）
4.3.4 CBB帶來的采購成本下降
第三章 研發(fā)人員成本管理能力模型
1、基礎(chǔ)知識(shí)
1.1 NPV-Net Present Value凈現(xiàn)值
1.2 IRR- 內(nèi)部回報(bào)率
2、能力模型
2.1收入分析能力（毛利率、凈利潤、盈虧平衡點(diǎn)、投入產(chǎn)出比等財(cái)務(wù)指標(biāo)）
實(shí)戰(zhàn)演練
2.2現(xiàn)金流分析能力
2.3虛擬預(yù)算表制作能力
實(shí)戰(zhàn)演練
2.4預(yù)算管理能力
實(shí)戰(zhàn)演練
2.5市場分析能力（定價(jià)策略）
第四章產(chǎn)品的目標(biāo)成本管理
案例分析：印度NANO汽車 VS. 寶馬汽車
1、成本管理與產(chǎn)品戰(zhàn)略的一致
1.1成本管理≠低成本
2、目標(biāo)價(jià)格與目標(biāo)成本
3、產(chǎn)品戰(zhàn)略（企劃）決定目標(biāo)成本
4、客戶產(chǎn)品需求定義工具$APPEALS
5、以客戶價(jià)值為核心選擇細(xì)分市場
5.1依據(jù)價(jià)值地圖Value Map選擇細(xì)分市場
案例分析：印度冰箱案例
5.2依據(jù)大數(shù)據(jù)選擇細(xì)分市場
案例分析：7天連鎖
6、成本與功能（性能）的平衡——VA/VE(價(jià)值工程)
7、提升客戶價(jià)值的幾種方式
8、VA/VE的程序方法
9、QFD與VA/VE相結(jié)合，分析產(chǎn)品功能與成本的合理性
第五章降低目標(biāo)成本的常用措施
1、Tear-Down（“拆解分析”或“反向工程”）
1.1Tear-Down的作用
1.2如何用Tear-Down分析成本差距、優(yōu)化產(chǎn)品成本
1.3使用Tear-Down注意事項(xiàng)
1.4 Tear-Down與VA/VE結(jié)合，分析產(chǎn)品的競爭力與改進(jìn)點(diǎn)
2、通過DFX降低產(chǎn)品的制造與維護(hù)費(fèi)用
2.1 DFX對(duì)產(chǎn)品綜合成本的影響
2.2 DFX在產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要活動(dòng)
2.3后端人員如何在研發(fā)過程中對(duì)DFX起到重要作用
案例分析：一場質(zhì)量引發(fā)的血案
3、CBB（共用構(gòu)件模塊）與產(chǎn)品平臺(tái)用以大幅度降低成本
3.1 CBB與平臺(tái)的概念
3.2 CBB與平臺(tái)對(duì)產(chǎn)品成本的影響
案例分析：某大型集團(tuán)如何通過CBB建設(shè)優(yōu)化成本
4、物料選型與供應(yīng)商管理對(duì)產(chǎn)品成本的影響
4.1物料選型對(duì)采購總成本的影響
4.2新增物料對(duì)綜合成本的影響
5、外購和自制決策
5.1研發(fā)過程中的供應(yīng)商管理職責(zé)
5.2研發(fā)過程中有哪些供應(yīng)商管理活動(dòng)，何時(shí)進(jìn)行
5.3建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系
案例分析：APPLE的供應(yīng)商管理模式
第六章研發(fā)項(xiàng)目中質(zhì)量、進(jìn)度與成本的平衡
1、研發(fā)項(xiàng)目SQCT（范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度）的約束關(guān)系
1.1進(jìn)度與成本的平衡
1.2進(jìn)度的機(jī)會(huì)成本模型
案例分析：項(xiàng)目費(fèi)用與進(jìn)度的權(quán)衡
2、質(zhì)量與成本的平衡
2.1質(zhì)量成本的概念，保證成本與失敗成本
2.2產(chǎn)品研發(fā)各階段的缺陷對(duì)成本的影響
2.3質(zhì)量成本曲線，最佳質(zhì)量成本
案例分析：質(zhì)量成本教訓(xùn)
第七章如何在產(chǎn)品研發(fā)全流程中落實(shí)成本管理
1、研發(fā)成本管理組織
2、研發(fā)流程中的成本管理活動(dòng)——面向成本設(shè)計(jì)的要點(diǎn)
3、產(chǎn)品規(guī)劃及預(yù)研階段的成本管理要點(diǎn)
3.1考慮競爭關(guān)系與產(chǎn)品定位
3.2考慮平臺(tái)選用對(duì)成本的長期趨勢
3.3考慮關(guān)鍵零部件及供應(yīng)商
4、開發(fā)各階段的與成本相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)與管理活動(dòng)要點(diǎn)
4.1產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)與選擇階段目標(biāo)成本對(duì)比與選擇
4.2概念及概要設(shè)計(jì)階段競品分析、CBB計(jì)劃對(duì)目標(biāo)成本的綜合影響
案例分析：目標(biāo)成本的分解
4.3詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)目標(biāo)成本的落實(shí)
4.4如何跟蹤重點(diǎn)零部件的目標(biāo)成本達(dá)成情況
4.5各階段成本優(yōu)化的可行措施分析

《研發(fā)成本管理與優(yōu)化 ——在研發(fā)階段構(gòu)建成本優(yōu)勢》培訓(xùn)受眾
產(chǎn)品線副/總經(jīng)理、研發(fā)副/總經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師/架構(gòu)工程師、資深研發(fā)工程師、采購經(jīng)理/研發(fā)采購工程師（服務(wù)于研發(fā)）。

《研發(fā)成本管理與優(yōu)化 ——在研發(fā)階段構(gòu)建成本優(yōu)勢》課程目的
1、企業(yè)如何采取系統(tǒng)的成本管理與優(yōu)化策略？
2、成本管理的組織和職責(zé)是什么？
3、產(chǎn)品成本包括哪些內(nèi)容？
4、產(chǎn)品物料成本應(yīng)注意哪些情況？
5、研發(fā)人力資源預(yù)算要注意哪些事項(xiàng)？
6、研發(fā)設(shè)備利用率是否適合作為考核KPI指標(biāo)？
7、研發(fā)不同階段應(yīng)關(guān)注的成本管理重點(diǎn)是什么？
8、如何定義高性價(jià)比的產(chǎn)品？
9、如何選擇適銷對(duì)路的產(chǎn)品，如何對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行投資分析？
10、如何在研發(fā)階段打造產(chǎn)品的成本競爭力？
11、如何看懂并分析產(chǎn)品的利潤表和現(xiàn)金流量表？
12、如何對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)？掌握產(chǎn)品的六大定價(jià)策略
13、如何運(yùn)用Tear-down、VA/VE？
14、如何發(fā)揮CBB、產(chǎn)品平臺(tái)的作用？

《研發(fā)成本管理與優(yōu)化 ——在研發(fā)階段構(gòu)建成本優(yōu)勢》所屬分類
研發(fā)項(xiàng)目

《研發(fā)成本管理與優(yōu)化 ——在研發(fā)階段構(gòu)建成本優(yōu)勢》所屬專題
成本管理、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理、有效的成本控制、工廠精細(xì)化管理、生產(chǎn)成本管理培訓(xùn)、研發(fā)成本管理、研發(fā)質(zhì)量管理、

《研發(fā)成本管理與優(yōu)化 ——在研發(fā)階段構(gòu)建成本優(yōu)勢》授課培訓(xùn)師簡介

《研發(fā)成本管理與優(yōu)化 ——在研發(fā)階段構(gòu)建成本優(yōu)勢》報(bào)名服務(wù)流程

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