《經(jīng)營企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略有效落地的年度經(jīng)營與糾偏機(jī)制——用規(guī)則的確定性，應(yīng)對結(jié)果的不確定性》課程詳情
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企業(yè)經(jīng)營常見5大問題
1、經(jīng)營被職能部門切割，無法聯(lián)動各部門共同作戰(zhàn)、達(dá)成經(jīng)營指標(biāo)，企業(yè)缺乏一個真正意義上的經(jīng)營組織
2、在設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)與糾偏過程中，未實現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和一線市場態(tài)勢的對齊，導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)僅為一串電話號碼
3、經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，往往是“等、靠、要”, 并沒有一套滾動預(yù)測及風(fēng)險控制與目標(biāo)糾偏的管理機(jī)制
4、責(zé)任主體沒有明確的責(zé)任中心定位，導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)未有效解碼到各個部門，導(dǎo)致各部門之間出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象同時激勵機(jī)制無法真正與經(jīng)營結(jié)果對齊
5、不知道如何開一場有效的經(jīng)營分析決策會議，導(dǎo)致開會往往只是“抱怨”和問題呈現(xiàn)，并沒有真正解決與關(guān)閉問題
2大成功案例分享
2019年持有300億資產(chǎn)的某大型物流集團(tuán)啟動企業(yè)整體經(jīng)營轉(zhuǎn)型，基于戰(zhàn)略落地DSTE流程，識別了其五大痛點，提出集團(tuán)經(jīng)營長期變革目標(biāo)包括組織融合、經(jīng)營分析會議管控各經(jīng)營單元等措施。同時通過“概、預(yù)、核、決”對大客戶經(jīng)營完成閉環(huán)。
某大型飼料集團(tuán)，針對性對其進(jìn)行經(jīng)營分析會議機(jī)制和糾偏機(jī)制的設(shè)定，真正拉通了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程。
華為成功踐行的方法論在各個行業(yè)的有效踐行,帶來了一個上下對齊的過程，最終實現(xiàn)每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域在持續(xù)迭代與進(jìn)步中高效發(fā)展。
課程3大亮點
拉通經(jīng)營端到端責(zé)任，建立ST團(tuán)隊，通過例行的經(jīng)營分析會，系統(tǒng)支撐戰(zhàn)略落地的經(jīng)營閉環(huán)機(jī)制
合計超30多年華為經(jīng)營管理經(jīng)驗，分享華為4大真實案例
專家提供流程、方法論及模板，高管團(tuán)隊現(xiàn)場研討、輸出，專家現(xiàn)場點評，現(xiàn)場5大研討成果輸出
4大實戰(zhàn)案例
01華為案例 戰(zhàn)略投入、利潤、勞動所得之間的權(quán)衡
02華為案例 集團(tuán)/區(qū)域經(jīng)營指引
03華為案例 戰(zhàn)略清單-山頭項目、研發(fā)、管理
04華為案例 CBG軍團(tuán)作戰(zhàn)考核激勵方式
5大小組研討
研討1：貴公司戰(zhàn)略舉措，經(jīng)營組織體系
研討2：如何均衡戰(zhàn)略投入，當(dāng)期財務(wù)績效和當(dāng)期激勵三者關(guān)系
研討3：輸出年度經(jīng)營指引與約束
研討4：保障戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)略投入清單
研討5：如何開一個有效的經(jīng)營分析決策會議
課程大綱
第一天上午
一、理解經(jīng)營，讓經(jīng)營有方向
1. 經(jīng)營管理框架體系
2. 企業(yè)運(yùn)營框架：“道”與“術(shù)”
3. 經(jīng)營思想：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期有效增長
4. 一切成果發(fā)生在企業(yè)外部，客戶的價值訴求決定了公司的價值主張
5. 長期有效增長的內(nèi)涵
二、經(jīng)營機(jī)制：讓經(jīng)營可復(fù)制
1. 經(jīng)營機(jī)制：根本上是利益驅(qū)動機(jī)制
2. 戰(zhàn)略與經(jīng)營：未來牽引現(xiàn)在，現(xiàn)在保障未來
3. 經(jīng)營與激勵：要什么考什么激勵什么，經(jīng)營與激勵的一致性
4. 經(jīng)營主體：責(zé)任中心管理體系-明確責(zé)任、簡化管理、激活組織、不吃大鍋飯
5. 經(jīng)營的“上下左右前后”:全營一桿槍，力出一孔，經(jīng)營互鎖，和而不同
6. 經(jīng)營以計劃預(yù)算為綜合管理工具，數(shù)字是打出來的，不是算出來的
7. 全面預(yù)算管理目的、政策
8. 經(jīng)營活動是DSTE流程的重要組成部分
第一天下午
三、目標(biāo)設(shè)定：從藝術(shù)到科學(xué)，讓經(jīng)營有超越
1. 目標(biāo)設(shè)定與領(lǐng)導(dǎo)力：從藝術(shù)到科學(xué)，從設(shè)定到超越
2. 目標(biāo)設(shè)定程序：目標(biāo)有牽引，目標(biāo)可實現(xiàn)
3. 預(yù)算開工大會議程
4. 經(jīng)營指引：指明年度計劃預(yù)算方向，“定調(diào)”
5. 預(yù)算編制：自上而下，溝通為要
6. 經(jīng)營單元經(jīng)營策略
7. 預(yù)算假設(shè)
8. 預(yù)算生成的主邏輯：機(jī)會點到訂貨是關(guān)鍵環(huán)節(jié)
9. 戰(zhàn)略投入：與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相關(guān)，戰(zhàn)略投入按清單生成，按“項目+金額”管理
10. 經(jīng)營預(yù)算：業(yè)務(wù)組合與資源配置
11. 預(yù)算批準(zhǔn)與刷新：預(yù)算案自上而下正式簽發(fā)，并據(jù)此層層刷新各經(jīng)營單元預(yù)算
12. 考核是指揮棒-從組織KPI目標(biāo)設(shè)定到個人PBC簽署
13. 審核和批準(zhǔn)作戰(zhàn)整體計劃
第一天晚上
四、經(jīng)營控制：咬定目標(biāo)不放松，投入要彈性
1. 洞察：從事實與數(shù)據(jù)出發(fā)，整合為信息，洞察發(fā)現(xiàn)趨勢，清晰經(jīng)營改進(jìn)方向
2. 執(zhí)行控制：基于數(shù)據(jù)與事實的理性分析決策路徑
3.ST團(tuán)隊：目標(biāo)導(dǎo)向，經(jīng)營管理的組織保障
4. 預(yù)測是管理之魂
5. 認(rèn)識預(yù)測：預(yù)測是判斷與規(guī)劃，體現(xiàn)主官對業(yè)務(wù)的前瞻洞察能力和駕馭能力
第二天上午
6. 預(yù)測的管理價值：支撐經(jīng)營決策，促進(jìn)科學(xué)決策
7. 預(yù)測能力是經(jīng)營管理水平的重要體現(xiàn)，持續(xù)提升預(yù)測能力
8. 經(jīng)營管理工作由財經(jīng)組織驅(qū)動，“一報一會”是核心
9. “一報一會”：重在“療效”而不是程序，聚焦問題解決、目標(biāo)達(dá)成
10. “好的”經(jīng)營分析報
第二天下午
五、考核激勵：從創(chuàng)造到分享，與經(jīng)營導(dǎo)向一致
1. 換個角度看激勵
華為案例：消費(fèi)者BG”軍團(tuán)作戰(zhàn)模式“
2.“軍團(tuán)作戰(zhàn)”目的：形成相對自主經(jīng)營、自主管理的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式
3. 糧食包
《經(jīng)營企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略有效落地的年度經(jīng)營與糾偏機(jī)制——用規(guī)則的確定性，應(yīng)對結(jié)果的不確定性》培訓(xùn)受眾
公司經(jīng)營團(tuán)隊, 8人一組（CEO\COO\CFO\戰(zhàn)略VP\銷售VP\研發(fā)VP等公司核心經(jīng)營管理團(tuán)隊成員）
《經(jīng)營企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略有效落地的年度經(jīng)營與糾偏機(jī)制——用規(guī)則的確定性，應(yīng)對結(jié)果的不確定性》所屬分類
戰(zhàn)略管理
《經(jīng)營企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略有效落地的年度經(jīng)營與糾偏機(jī)制——用規(guī)則的確定性，應(yīng)對結(jié)果的不確定性》所屬專題
戰(zhàn)略決策、
年度計劃、
企業(yè)重組、
戰(zhàn)略合并、
企業(yè)家培訓(xùn)、
《經(jīng)營企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略有效落地的年度經(jīng)營與糾偏機(jī)制——用規(guī)則的確定性，應(yīng)對結(jié)果的不確定性》授課培訓(xùn)師簡介
專家團(tuán)隊
李老師
華為公司原集團(tuán)經(jīng)營管理部總裁、海外地區(qū)部副總裁等崗位
職業(yè)經(jīng)歷：
23年華為工作經(jīng)驗。經(jīng)歷豐富，在區(qū)域一線和集團(tuán)總部，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、變革體系、財經(jīng)體系等均有成功實戰(zhàn)管理經(jīng)驗。
擅長領(lǐng)域：
1. 戰(zhàn)略、經(jīng)營和激勵
2. 業(yè)務(wù)洞察深刻，能快速抓住問題本質(zhì)。
3. 業(yè)務(wù)端到端的變革（BTM），財務(wù)與業(yè)務(wù)融合轉(zhuǎn)型，華為7級變革項目管理專家，獲得華為諾貝爾獎
石 軍 華為公司原海外客戶及項目 CFO（亞太片區(qū)主管）、核心網(wǎng)產(chǎn)品線 CFO
職業(yè)經(jīng)歷：
18年跨行業(yè)財務(wù)管理經(jīng)驗（其中10年華為財務(wù)BP經(jīng)歷）：經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、合同銷售及交付回款的全流程財務(wù)管理。在中長期財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控、費(fèi)用監(jiān)控、項目財務(wù)模型及融資、稅務(wù)籌劃、外匯等方面經(jīng)驗豐富。
深度卷入華為LTC（銷售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革，主導(dǎo)全球報價流程變革試點。參與近數(shù)百個項目的投標(biāo)和合同商務(wù)談判，建立了以客戶為導(dǎo)向的工作模式
卓越的國際化視野：先后在華為駐澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞等亞太國家工作，成功帶領(lǐng)30人的跨文化財務(wù)團(tuán)隊。
擅長領(lǐng)域：
《海外業(yè)務(wù)模式選擇與合同管理》、《基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理》、《銷售財務(wù)BP:合同四算管理》、《基于 IPD 的產(chǎn)品投資管理》、《業(yè)務(wù)人員的經(jīng)營管理》等。
服務(wù)企業(yè)：
TCL、烽火通訊、德邦快遞、烽火通訊、舜宇光學(xué)、寧德新能源、成飛集團(tuán)、粵電集團(tuán)、伊利集團(tuán)、上海電氣、雙胞胎、龍凈環(huán)保、聚光科技、四川商務(wù)廳、科瑞集團(tuán)、百利集團(tuán)等。
《經(jīng)營企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略有效落地的年度經(jīng)營與糾偏機(jī)制——用規(guī)則的確定性，應(yīng)對結(jié)果的不確定性》報名服務(wù)流程
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