第一章 認(rèn)識(shí)篇：什么是戰(zhàn)略管理
一、 整體戰(zhàn)略
目標(biāo)管理：企業(yè)發(fā)展方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域
內(nèi)部協(xié)調(diào)管理：內(nèi)部溝通和沖突處理機(jī)制建設(shè)、流程梳理和維護(hù)
企業(yè)文化管理：集理念、概念和行為規(guī)范三個(gè)層面上的文化建設(shè)及維護(hù)
二 、職能戰(zhàn)略
組織管理：組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)、調(diào)整，決策權(quán)限和人事任免
投資管理；資產(chǎn)與戰(zhàn)略性投資管理
績效管理：目標(biāo)分解、年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)下達(dá)與考核
財(cái)務(wù)管理：集公司財(cái)務(wù)體系建設(shè)、人員派駐，信息、資金、內(nèi)部審計(jì)等
品牌管理：品牌戰(zhàn)略，包括品牌核心概念、品牌共享、子品牌和系列品牌管理
人力資源管理：整體HR戰(zhàn)略，人員培訓(xùn)、開發(fā)、績效管理和員工治理
資源效率管理：管理平臺(tái)共享，包括專業(yè)技能支持、信息和職能共享，集中采購等
案例分析：三足鼎立——跨國公司的中國布局

第二章 目標(biāo)篇：如何制定和管理集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)

一 、戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成
使命：對(duì)外表述的企業(yè)長期存在的理由
愿景：對(duì)內(nèi)表述的企業(yè)發(fā)展的收益
策略：經(jīng)營方向和范圍的表述
章程：長期經(jīng)營和日常運(yùn)營的總體表述
計(jì)劃：達(dá)成使命的路徑
目標(biāo)：量化的、不引起歧義的、階段性的成果表述
二、 戰(zhàn)略的層面
長期戰(zhàn)略：總體目標(biāo)是什么？
經(jīng)營戰(zhàn)略：做什么能達(dá)到目標(biāo)？
職能戰(zhàn)略：怎么做那達(dá)到目標(biāo)？
三 、發(fā)展戰(zhàn)略
外延式發(fā)展、內(nèi)涵式發(fā)展
成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略、品質(zhì)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略、服務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略、品牌優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略
聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略
四 、戰(zhàn)略管理
市場分析：顧客需求分析、顧客貢獻(xiàn)分析
競爭分析
戰(zhàn)略集團(tuán)分析：在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團(tuán)
潛在對(duì)手分析
資源分析
價(jià)值鏈和利益相關(guān)者分析
獨(dú)有資源與核心能力分析
五、 戰(zhàn)略管理工具：平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度
戰(zhàn)略地圖與贏利模式
從戰(zhàn)略到作業(yè)管理
案例講解：優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)——聯(lián)想和格蘭仕的中國制造
八年磨一劍——清華同方的戰(zhàn)略堅(jiān)持

第三章 機(jī)制篇：如何設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

一 、組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)
目標(biāo)分解機(jī)制
成果合并機(jī)制
決策機(jī)制
議事機(jī)制
案例講解：文化差異——為什么東西方企業(yè)相互看不懂
二、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)的六個(gè)關(guān)鍵因素
工作專門化：作業(yè)管理
部門化：職能管理
命令鏈：層級(jí)管理
指揮跨度：邊界管理
集權(quán)與分權(quán)：決策管理
正規(guī)化：常態(tài)管理
三 、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
單位、部門和崗位的設(shè)置
各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定
單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定
相關(guān)工作與成果：工作說明書、職位說明書、職能說明書
四 、組織結(jié)構(gòu)的類型
直線制：垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬只接受一個(gè)上級(jí)的指令，主管承擔(dān)所屬單位的一切負(fù)責(zé)。
職能制：專業(yè)指導(dǎo)，下屬服從上級(jí)行政主管的指令，還服從上級(jí)專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的指令
直線－職能制：也叫生產(chǎn)區(qū)域制、或直線參謀制。是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。
事業(yè)部制：也叫斯隆模型，或聯(lián)邦分權(quán)化，即按地區(qū)、產(chǎn)品類別或運(yùn)營流程把公司分成不同的事業(yè)部，各事業(yè)部分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織形式。
模擬分權(quán)制：介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式
矩陣制：既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，即為矩陣組織結(jié)構(gòu)
五、 組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置
管理的三個(gè)層次：決策、執(zhí)行和操作
跨層次的關(guān)鍵職位
執(zhí)行董事：決策層參與執(zhí)行
總監(jiān)：執(zhí)行層參與決策
主管：執(zhí)行層參與操作
案例講解：合資公司的現(xiàn)代化改造
小組討論：如何設(shè)計(jì)分公司的組織結(jié)構(gòu)和職位

第四章 人員篇：戰(zhàn)略人力資源管理

一 、什么是人力資源
KSA：知識(shí)、技能和能力
AMV：態(tài)度、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀
PSC：流程、結(jié)構(gòu)和文化
人才觀與資源觀的異同：以人為本的東方思維、以事為本的西方思維
二 、戰(zhàn)略人力資源管理
人員配置戰(zhàn)略：企業(yè)需要什么樣的人
人員開發(fā)戰(zhàn)略：管理人員從哪里獲得
生涯發(fā)展戰(zhàn)略：晉升網(wǎng)絡(luò)和晉升通道設(shè)計(jì)
三 、人員培訓(xùn)與管理開發(fā)
培訓(xùn)體系建設(shè)：集團(tuán)對(duì)子公司的技能輸出
開發(fā)體系建設(shè)：集團(tuán)對(duì)子公司的能力輸出
內(nèi)部咨詢師與內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)
四、 績效管理
目標(biāo)管理：目標(biāo)定義和目標(biāo)分解
過程管理：流程設(shè)計(jì)和反向分析
作業(yè)管理：行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)化
動(dòng)機(jī)激勵(lì)：外部動(dòng)機(jī)與內(nèi)部動(dòng)機(jī)
績效反饋：關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效面談
績效管理工具
KPI：Key Performance Indicator關(guān)鍵績效指標(biāo)
MBO：Management By Object 目標(biāo)管理
SOP：Standard Operation Procedure 標(biāo)準(zhǔn)操作程序
360度評(píng)估
勝任力模型及績效評(píng)估
五、 員工治理
相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)
員工健康以及工作與生活的平衡
獎(jiǎng)懲與內(nèi)部申訴
內(nèi)部舉報(bào)
員工滿意度調(diào)查
案例講解：HP中國區(qū)戰(zhàn)略人力資源管理體系建設(shè)

第五章 資本篇：戰(zhàn)略投資管理

一 、戰(zhàn)略投資管理
規(guī)模擴(kuò)張型投資：并購與創(chuàng)建新公司
多元擴(kuò)張型投資：研發(fā)與創(chuàng)新
績效提升型投資：培訓(xùn)與人員開發(fā)
效率提升型投資：業(yè)務(wù)流程再造與贏利模式分析
資本收益型投資：控股、參股及風(fēng)險(xiǎn)投資
二 、資本運(yùn)營管理
資本運(yùn)作模式與管理
項(xiàng)目融資、債券融資、股權(quán)融資和無形資產(chǎn)融資
實(shí)業(yè)投資、風(fēng)險(xiǎn)投資、證券投資等典型投資模式
并購重組
并購重組機(jī)會(huì)識(shí)別
并購重組方案選擇
產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)
三、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇
擴(kuò)張型
謹(jǐn)慎型
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)
財(cái)務(wù)職能組織架構(gòu)
財(cái)務(wù)信息管理
數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換與管理決策支持
案例講解：華潤布局中國啤酒業(yè)

第六章 文化篇：文化體系建設(shè)及維護(hù)

一 、企業(yè)文化的類型
內(nèi)在文化與外化文化
績效文化與人際文化
強(qiáng)性文化與多元文化
二 、企業(yè)文化的構(gòu)成
理念層：價(jià)值觀、使命和愿景
概念層：外化標(biāo)識(shí)、口號(hào)、榜樣和內(nèi)部語言
行為層：自我行為、工作行為和人際行為
三 、集團(tuán)文化的建設(shè)與維護(hù)
戰(zhàn)略解讀
員工調(diào)查
標(biāo)桿識(shí)別
四 、文化的注入與固化
以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的人員雇用
新員工歸化和引導(dǎo)
人際關(guān)系和人際溝通規(guī)范
工作行為規(guī)范
管理行為規(guī)范
企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)工具
通用素質(zhì)模型
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型
五 、企業(yè)文化對(duì)運(yùn)營的貢獻(xiàn)
行為規(guī)范及員工成長效率
管理規(guī)范及內(nèi)部開發(fā)效率
獨(dú)有資源與核心能力
案例講解：傳統(tǒng)領(lǐng)域的奇跡——沃爾瑪、星巴客的文化價(jià)值
互動(dòng)答疑