各相關(guān)單位：
從2012年到2014年，國有控股上市公司、非國有控股主板上市公司、其他主板上市公司均要求分批在披露公司年報(bào)的同時(shí)，披露公司內(nèi)部控制的自我評價(jià)報(bào)告以及內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告。一系列內(nèi)部控制密集監(jiān)管文件的出臺，標(biāo)志著中國已經(jīng)進(jìn)入內(nèi)部控制建設(shè)、評價(jià)與審計(jì)的新階段。2014年之后,中國上市公司的內(nèi)部控制的問題將不再是建設(shè),而更多的是如何落地和優(yōu)化，這將涉及到內(nèi)部控制的評價(jià)、審計(jì)整改、內(nèi)部控制與其他監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)體系整合、內(nèi)部控制信息化落地問題。
中國內(nèi)地的私營企業(yè)平均存活壽命在5年左右，這已經(jīng)是不爭的事實(shí)。
浙江省溫州市工商部門經(jīng)過調(diào)查發(fā)布了一份中小企業(yè)“生命周期”報(bào)告，這份報(bào)告顯示：近半數(shù)中小企業(yè)“存活”時(shí)間不到4年，有一些行業(yè)，企業(yè)平均“壽命”只有兩年左右。最近這幾年公布我國500強(qiáng)企業(yè)，每年淘汰率是20%左右，也就是每年有1/5從人們視野中消失。
究竟是什么原因?qū)е轮袊鴥?nèi)地的私營企業(yè)平均存活壽命在5年左右呢?

討論問題：
1、大型企業(yè)，為什么世界500強(qiáng)名錄中，每過10年就有1/3的企業(yè)消失?
2、中型企業(yè)，百年老店，為什么只有2%的企業(yè)存活達(dá)到 50年?
3、小型企業(yè)，為什么中國內(nèi)地的私營企業(yè)平均存活壽命在5年左右?
4、老板為什么不知道自己有“滅頂之災(zāi)”的風(fēng)險(xiǎn)?
2014年，我們將延續(xù)以往培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)，依托自身內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理多年的培訓(xùn)與實(shí)務(wù)資源優(yōu)勢，從注重案例教學(xué)，訓(xùn)練實(shí)戰(zhàn)操作為目的，以價(jià)值增值為核心理念，全新推出“企業(yè)內(nèi)部控制方法、技術(shù)、案例實(shí)戰(zhàn)研修班”學(xué)員能夠結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)狀尋求解決內(nèi)控系統(tǒng)問題的方法。
 
【課程內(nèi)容】
第一講 內(nèi)部控制概念與基本規(guī)范解讀
一、全球內(nèi)部控制發(fā)展趨勢
二、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范解讀
　內(nèi)控五要素間的關(guān)系
1）、內(nèi)部環(huán)境是基礎(chǔ) 2）、風(fēng)險(xiǎn)評估是依據(jù)
3）、控制活動是手段 4）、信息溝通是載體
5）、內(nèi)部監(jiān)督是保證
各行業(yè)的前十種最主要的風(fēng)險(xiǎn)因素
　　1 、內(nèi)部控制的質(zhì)量
為防范風(fēng)險(xiǎn)所采取的十項(xiàng)措施和行動。
三、國有公司治理案例分析

第二講 內(nèi)控規(guī)范體系與內(nèi)部控制指引
一、內(nèi)部控制指引概述
二、全球內(nèi)控指引趨勢
三、我國內(nèi)控指引體系
四、內(nèi)控指引體系解讀

第三講 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)與內(nèi)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)
一、內(nèi)部控制設(shè)計(jì)概述
設(shè)計(jì)內(nèi)部控制還應(yīng)遵循以下八條具體規(guī)則 :
二、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
　 內(nèi)部控制八大子系統(tǒng):
1、信息處理 2、貨幣資金
　　一般控制方式
　　1、職務(wù)分離控制 2、授權(quán)批準(zhǔn)控制
三、內(nèi)部控制主體設(shè)計(jì)
十大控制循環(huán)系統(tǒng)：
四、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)
關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計(jì)：是指進(jìn)行內(nèi)部控制所要關(guān)注的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。
審批點(diǎn)設(shè)計(jì)；審簽點(diǎn)設(shè)計(jì)；審核點(diǎn)設(shè)計(jì)；編審點(diǎn)設(shè)計(jì)；復(fù)核點(diǎn)設(shè)計(jì)；
五、銷售控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)
六、采購控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)
七、存貨控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)
八、成本控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)

第四講 集團(tuán)管控模式與流程案例分析
一、集團(tuán)化的管控模式及分類
1、您認(rèn)為應(yīng)該怎樣管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)？
2、集團(tuán)管理與內(nèi)部控制應(yīng)該是怎樣的關(guān)系？
3、您對所在企業(yè)的內(nèi)部控制了解嗎？
4、您認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該怎樣保護(hù)投資者的利益？
5、您認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該怎樣內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)？
6、您從中煤集團(tuán)審計(jì)案例中能吸取什么教訓(xùn)？
集團(tuán)公司管控模式劃分：
1、操作管控型、 2、戰(zhàn)略管控型、 3、財(cái)務(wù)管控型、
第一類：戰(zhàn)略管控型：特點(diǎn)：上有頭腦，下也有頭腦
二、集團(tuán)內(nèi)部控制方法及技術(shù)
集團(tuán)經(jīng)營類型與集團(tuán)資源控制模型
集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的八項(xiàng)功能：
（1）、規(guī)范管控、（2）、融資管控、（3）、投資管控、（4）、資產(chǎn)管控、
（5）、資本運(yùn)營管控、
從集權(quán)分權(quán)上確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理“三五權(quán)責(zé)體制”：
“五權(quán)”集中：集團(tuán)總部集中全集團(tuán)的投資決策權(quán)、重大籌資權(quán)、
現(xiàn)金管理權(quán)、擔(dān)保權(quán)、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派權(quán)。
三、集團(tuán)內(nèi)部控制核心及流程
集團(tuán)化公司內(nèi)部控制的核心是財(cái)務(wù)，
財(cái)務(wù)的主要四項(xiàng)功能是：
1、全面預(yù)算管理
1）種子產(chǎn)業(yè)市場進(jìn)入期－以資本預(yù)算為重點(diǎn) 2）增長產(chǎn)業(yè)市場成長期－
3）核心產(chǎn)業(yè)市場成熟期－ 4）收縮產(chǎn)業(yè)市場衰退期－
2、資金集中管理
為實(shí)現(xiàn)第一步資金集成，仍然遵循“整體規(guī)劃，分步實(shí)施”的策略，因此，內(nèi)部資金集成階段仍然按以下步驟設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)。
　第一步，建立資金集中結(jié)算管理平臺，實(shí)現(xiàn)“你的錢我看著花”，監(jiān)控現(xiàn)金收支及資金的流向和流量的管理目的；
結(jié)算中心操作規(guī)程
實(shí)行“四個(gè)統(tǒng)一”：集團(tuán)六個(gè)職能可以通過四類途徑來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部價(jià)值
四、集團(tuán)化的管控案例及分析

【參會對象】 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制與決策崗位的高層領(lǐng)導(dǎo)、風(fēng)控總監(jiān)、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、內(nèi)審總監(jiān)、內(nèi)控總監(jiān) 、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、集團(tuán)及分公司內(nèi)控內(nèi)審經(jīng)理