案例分析：造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？研發(fā)績效管理的特點？

一、 研發(fā)人員的考核與激勵概述
- 研發(fā)績效管理面臨的主要問題
1) 流于形式、沒有標準、秋后算帳
2) 研發(fā)人員的 “幼稚” 、盲目創(chuàng)新
3) 研發(fā)團隊的激勵手段缺乏和滯后
4) 研發(fā)計劃太具挑戰(zhàn)性，導致績效目標無法達成，造成考核困難 ……
- 針對以上問題業(yè)界最佳實踐的解決之道
- 研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)
- 如何利用績效管理對產品開發(fā)進行牽引
- 研發(fā)人員激勵措施的設計： 物資 VS. 非物資激勵
激勵手段的靈活組合: 如何低成本達到良好的效果
- 研發(fā)人員績效管理的總體思路：從高層到基層
- 實例講解：愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán) / 某企業(yè)研發(fā)人員常用的激勵手段
- 案例分享及討論：某公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關鍵點 / 在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務部門 VS. HR）

二、 研發(fā)中高層領導的述職管理
- 如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓
- 業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路
- 研發(fā)中高層述職管理的誤區(qū)、原則、模型、內容
- 研發(fā)中高層的關鍵績效指標（KPI）
- 研發(fā)高層述職管理的操作流程及評議
- 研發(fā)中高層領導的任職資格管理
實例講解：Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板 / 某公司的研發(fā)中高層領導的任職資格標準分析、任職資格評議的過程分析
行動計劃及演練：如何形成貴公司研發(fā)中高層述職 報告的模板 / 貴公司研發(fā)中高層述職中的關鍵點

三、 基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計
- KPI指標制定過程中的誤區(qū)
- 如何從端到端流程的角度來設計研發(fā)KPI
- 設定研發(fā)KPI的I、T、Q、C、S
- 研發(fā)體系的KPI指標庫
產品線KPI制定（產品線總監(jiān)、產品經理、項目經理…）
資源線KPI制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA…）
職能管理部門KPI制定（HR、項目管理、配置管理…）
- 研發(fā)體系KPI的應用及量化管理
- 研發(fā)績效量化管理如何操作？量化不了的怎么辦？
案例講解：某公司研發(fā)體系KPI指標庫 / 某公司KPI指標量化管理的經驗數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB
行動計劃與演練：構建貴公司研發(fā)體系的KPI指標庫

四、 研發(fā)績效的目標管理
- 研發(fā)績效目標迷茫的原因分析
- 研發(fā)績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC體系
- 研發(fā)人員制定績效目標的分層體系及難點分析
- 績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）
實例講解與討論：某公司個人績效承諾PBC模板分析/ 幾個典型職位的PBC（軟件、硬件、測試工程師…）

五、 研發(fā)團隊/個人的績效輔導
- 研發(fā)管理中各種團隊的構成及職責
- 研發(fā)團隊的各種考核模式
- 研發(fā)個人績效輔導的方式
研發(fā)人員、研發(fā)管理人員工作太忙怎么輔導？
不同類型的員工如何進行績效輔導
實例講解與演練：某公司研發(fā)績效輔導的要求和操作模板

六、 研發(fā)績效的評價與反饋管理
- 研發(fā)績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR…）？
- 績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開…）
- 績效評價原則與方法
1) 如何做到過程與結果并重
2) 人與人比還是人與標準比
3) 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
4) 如何進行跨部門人員的績效評價
5) 新員工如何評價（經常是墊背的……）
- 如何面對員工質疑或投訴，如何處理績效反饋中的沖突
- 如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進行反饋溝通
明星員工 問題員工 如何激活休克魚
實例講解與討論：某公司研發(fā)績效反饋的操作表格和模板

七、 研發(fā)績效結果的應用及獎金分配
- 考核結果運用的領域
- 如何根據(jù)績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）
- 研發(fā)獎金的構成
- 研發(fā)獎金分配的價值導向、分配原則與思路（蓄水池）
- 研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作
實例講解：某公司研發(fā)體系獎金計算的公式及分配思路/
某公司研發(fā)體系長期激勵措施 的設計和實踐經驗