課程對象：企業(yè)各級管理人員、企業(yè)人才發(fā)展&培訓(xùn)管理人員、企業(yè)中層主管、一線主管


課程背景：
企業(yè)要想獲得成功，就必須在各個領(lǐng)導(dǎo)層級擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的傳統(tǒng)模式，因為常常缺乏系統(tǒng)性和完整性，要么無從下手不知道如何開展人才培養(yǎng)、要么就是方法欠佳的勞民傷財高投入后卻收效甚微。
“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”則有效地解決了上述問題，在當(dāng)今世界人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的大環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型提供了一種在人才競爭勝出的方式，指導(dǎo)企業(yè)成功應(yīng)對今天的商業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)�！邦I(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業(yè)的最佳實踐，對于企業(yè)制定領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計劃和培訓(xùn)各級領(lǐng)導(dǎo)人才具有重要的指導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)梯隊在討論領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展以新的角度、采用了新的語言，引入了新的框架，進(jìn)而改變了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任者計劃的對話方式，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》所倡導(dǎo)的理念已經(jīng)被全世界所接受，基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才發(fā)展體系構(gòu)建正成為實現(xiàn)“全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司”的最佳路徑。
也正因如此《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)�！�


課程大綱：


一、組織持續(xù)發(fā)展之痛
1、組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)
2、中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面的問題
3、組織持續(xù)發(fā)展之痛
4、驅(qū)動企業(yè)持續(xù)成長三個階段
5、跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹
6、傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展陷入“沼澤”之境
Ø 測評解析：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系成熟度評估表

二、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才發(fā)展體系
1、 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段
Ø 案例分析：“給許多人帶來麻煩的兩位新任領(lǐng)導(dǎo)者”
2、 領(lǐng)導(dǎo)梯隊轉(zhuǎn)型的三角模型
3、 領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型總覽
4、 領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的價值
4.1傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系與領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型體系對比
4.2領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的價值
5、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才發(fā)展體系
5.1基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才發(fā)展體系
5.2領(lǐng)導(dǎo)梯隊構(gòu)建的卓越績效模式
6、 新晉管理者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的首要目標(biāo)
7、 應(yīng)用導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展關(guān)鍵成功“頁”
7.1基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊的業(yè)績梯隊模型
7.2建立新晉管理者工作行為標(biāo)準(zhǔn)
7.3對關(guān)鍵成長經(jīng)歷的梳理管理
8、 常用領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式的影響分析
9、 領(lǐng)導(dǎo)梯隊構(gòu)建的實施策略
9.1能力ASK模型對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式
9.2領(lǐng)導(dǎo)梯隊構(gòu)建的實施策略步驟
Ø 案例分析：用友企業(yè)大學(xué)人才發(fā)展經(jīng)驗

三、領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的詳解
1.從管理自我到管理他人
Ø 案例分析: 兩個在轉(zhuǎn)型中遇到困難的例子
Ø 本結(jié)問題研討
2.從管理他人到管理經(jīng)理人員
Ø 案例分析：授權(quán)的失誤
Ø 案例分析：一位優(yōu)秀的部門總監(jiān)
Ø 本結(jié)問題研討
3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
Ø 案例分析：新任事業(yè)部副總經(jīng)理的常見缺點
Ø 案例分析：羅恩的故事
Ø 本結(jié)問題研討
4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
Ø 案例分析：并非只有超人才能做出超凡業(yè)績

Ø 案例分析：思維模式的成功轉(zhuǎn)型
Ø 本結(jié)問題研討
5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
Ø 案例分析：知行不一的集團(tuán)高管
Ø 案例分析：一位集團(tuán)高管的典范
Ø 本結(jié)問題研討
6.從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
Ø 本結(jié)問題研討
四.基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才測評
1、 人才測評常用方法及工具應(yīng)用分析
2、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才測評六步法
3、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的領(lǐng)導(dǎo)層級診斷
Ø 案例分析：瑪麗和查理的故事
4、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的業(yè)績梯隊對標(biāo)
測評解析：工作重點調(diào)查表（工作理念與領(lǐng)導(dǎo)重心）
5、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的管理風(fēng)格測評
6、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的工作行為測評
7、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的領(lǐng)導(dǎo)技能測評
8、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才盤點
8.1基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才盤點步驟
8.2界定績效級別
8.3判斷潛能級別
8.4績效/潛能矩陣(人才九宮格）
8.5領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展反饋
Ø 案例分析:TCL鷹系人才培養(yǎng)項目