中國(guó)培訓(xùn)易(m.aokangtiyu.cn)
戰(zhàn)略管理公開(kāi)課
主辦單位：廣州必學(xué)企業(yè)管理咨詢有限公司
中國(guó)培訓(xùn)易（m.aokangtiyu.cn）
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舉辦時(shí)間：
| 廣州 2018年12月7–8日 |
課程費(fèi)用：2800元/人（含資料費(fèi)、授課費(fèi)、發(fā)票）
會(huì) 員 價(jià)：會(huì)員優(yōu)惠價(jià)請(qǐng)咨詢客服， QQ:674837974 手機(jī)/微信：18588851172 符小姐
課程詳情
第一模塊：企業(yè)家與經(jīng)理人戰(zhàn)略思維與企業(yè)跨越式發(fā)展
u 案例：GE發(fā)展史上的戰(zhàn)略里程碑
u 案例：IBM發(fā)展史上的戰(zhàn)略里程碑
u 案例：聯(lián)想發(fā)展史上的戰(zhàn)略里程碑
u 案例：華為發(fā)展史上的戰(zhàn)略里程碑
u 案例：摩托羅拉的生死劫
u 案例：索尼的變革之舞
u 什么是戰(zhàn)略
u 什么是戰(zhàn)略管理
u 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略
u 戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)
u 企業(yè)的審視：我們現(xiàn)在何處
u 企業(yè)的審視：走向何方
u 企業(yè)的審視：我們?nèi)绾巫龅竭@一步
u 戰(zhàn)略管理的任務(wù)
u 發(fā)展的方向
u 界定業(yè)務(wù)
u 將來(lái)計(jì)劃的能力
u 顧客的需求
u 企業(yè)愿景
u 企業(yè)使命
u 企業(yè)的目標(biāo)與方向
u 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略范圍
u 格蘭仕的成長(zhǎng)與轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略實(shí)踐
u 企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)
u 企業(yè)轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略選擇
u 審視公司的愿景與使命： （頭腦風(fēng)暴練習(xí)）
u 從新定義公司業(yè)務(wù)：（頭腦風(fēng)暴練習(xí)）
第二模塊：企業(yè)的大布局：戰(zhàn)略體系規(guī)劃與設(shè)計(jì)
u 企業(yè)戰(zhàn)略范式
u 企業(yè)戰(zhàn)略的制定體系模型
u 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段
u 企業(yè)戰(zhàn)略的制定階段
u 企業(yè)戰(zhàn)略的計(jì)劃階段
u 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施階段
u 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行
u 企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估與糾正
u 某企業(yè)的戰(zhàn)略體系
u 戰(zhàn)略體系圖識(shí)記與演練
u 剖析企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略規(guī)劃缺失
u 掌握戰(zhàn)略制定各個(gè)階段的核心任務(wù)和結(jié)構(gòu)要點(diǎn)（描述性練習(xí)）
u 掌握戰(zhàn)略執(zhí)行流程（填空練習(xí)）
第三模塊：企業(yè)的大識(shí)局：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析與機(jī)會(huì)路徑
u 企業(yè)大識(shí)局回答的問(wèn)題：我們現(xiàn)在在哪里？
u 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境要素
u 宏觀環(huán)境分析：PEST
u 案例互動(dòng)：分組對(duì)本企業(yè)進(jìn)行PEST分析
u 中觀環(huán)境行業(yè)分析
u 業(yè)務(wù)-市場(chǎng)環(huán)境分析
u 行業(yè)生命周期分析
u 關(guān)鍵的外部力量要素
u 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的思路
u 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的工具
u 案例互動(dòng)：結(jié)合本行業(yè)各行業(yè)情況，分析不同業(yè)務(wù)所處的生命周期，依據(jù)是什么？
u 競(jìng)爭(zhēng)要素分析
u 互動(dòng)討論：分組對(duì)公司各業(yè)務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)策略分析
u 波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析——進(jìn)入者的威脅
u 波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析——替代品的威脅
u 波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析—供方、購(gòu)方和行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者
u 內(nèi)部企業(yè)環(huán)境分析
u 現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析：波士頓矩陣分析、GE矩陣分析
u 互動(dòng)：對(duì)公司現(xiàn)有所有業(yè)務(wù)進(jìn)行按照波士頓矩陣分析
u 資源能力分析
u 互動(dòng)：根據(jù)行業(yè)成功關(guān)鍵要素分析與企業(yè)內(nèi)部資源能力分析，分析公司資源能力的表現(xiàn)并且進(jìn)行評(píng)分
u SWOT綜合分析
u 關(guān)鍵的內(nèi)部因素
u 價(jià)值的轉(zhuǎn)移
u 某電子企業(yè)PEST分析
u 某企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析
u 某企業(yè)的五力模型分析
u 工具1：PEST模型與工具演練
u 工具2：五力模型與工具演練
u 工具3：SWOT模型與工具演練
第四模塊：企業(yè)的大變局：競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略與策略選擇
u 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析
u 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力
u 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
u 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略影響因素與類型
u 低成本的戰(zhàn)略
u 差別化的戰(zhàn)略
u 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略
u 公司總體戰(zhàn)略
u 進(jìn)入戰(zhàn)略（一）
u 進(jìn)入戰(zhàn)略（二）
u 整合戰(zhàn)略
u 密集型戰(zhàn)略
u 防御戰(zhàn)略
u 多元化戰(zhàn)略
u 競(jìng)爭(zhēng)性策略制定與實(shí)施
u 某公司的競(jìng)爭(zhēng)分析、成功要素分析
u 競(jìng)爭(zhēng)性策略決策模型
u 工具4：競(jìng)爭(zhēng)與能力評(píng)估矩陣（SPACE）模型與演練
第五模塊：企業(yè)的大定局：企業(yè)戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇
u 企業(yè)大定局回答的問(wèn)題：我們想去哪里？
u 戰(zhàn)略路徑的選擇
u 戰(zhàn)略的增長(zhǎng)方向
u 戰(zhàn)略的增長(zhǎng)模式
u 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的加減法整合與優(yōu)化
u 可持續(xù)發(fā)展模型
u 企業(yè)三層次增長(zhǎng)階梯
u 戰(zhàn)略方案評(píng)估
u 如何在戰(zhàn)略中審視使命與愿景
u 戰(zhàn)略定位
u 產(chǎn)業(yè)定位
u 價(jià)值與利益定位
u 區(qū)域定位
u 客戶定位
u 競(jìng)爭(zhēng)定位
u 互動(dòng)討論：討論公司的各種戰(zhàn)略定位及其異議
u 企業(yè)兩個(gè)業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略選擇
u 大業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略
u 大業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略重點(diǎn)
u 大業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略選擇
u 多樣化或多組合戰(zhàn)略
u 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策
u 企業(yè)投資戰(zhàn)略決策
u 跨國(guó)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
u 小業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略
u 戰(zhàn)略重點(diǎn)
u 戰(zhàn)略選擇
u “小而專/小而精”戰(zhàn)略
u “鉆空子”戰(zhàn)略
u 特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
u 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略
u 業(yè)務(wù)聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
u 專業(yè)化/多元化
u 一體化/外包
u 內(nèi)部培育/外部并購(gòu)
u 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的概念
u 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架（愿景、平臺(tái)、產(chǎn)品線）
u 公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系
u 不同企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉例
u 研討：貴公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么？存在什么困惑和問(wèn)題？
u 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略組合
u 產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷策略
u 市場(chǎng)定位模型
u 工具5：波士頓矩陣模型與演練
u 工具6：通用矩陣認(rèn)識(shí)與熟記
u 工具7：產(chǎn)品--市場(chǎng)多元化矩陣模型與演練
第六模塊：企業(yè)的大控局：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與階段性發(fā)展規(guī)劃
u 企業(yè)大控局回答的問(wèn)題：我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？
u 戰(zhàn)略目標(biāo)與階段性發(fā)展規(guī)劃
u 現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)：企業(yè)為什么要走出10、5、3年期規(guī)劃？
u 互動(dòng)討論：如何制定公司的愿景、使命、目標(biāo)？
u 戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃的OGSM體系
u 戰(zhàn)略的有效實(shí)施
u 尋找差距與發(fā)展瓶頸
u 案例互動(dòng)：結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，資源能力分析與行業(yè)成功關(guān)鍵要素分析，進(jìn)行差距分析
u 戰(zhàn)略執(zhí)行的三個(gè)層次
u 企業(yè)總體戰(zhàn)略：總體目標(biāo)是什么
u 企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：做什么能達(dá)到目標(biāo)
u 企業(yè)職能戰(zhàn)略：怎么做才能達(dá)到目標(biāo)；
u 戰(zhàn)略計(jì)劃
u 戰(zhàn)略控制
u 企業(yè)目標(biāo)體系圖
u 企業(yè)目標(biāo)分解演練
u 工具8：寶潔P&G-OGSM工具演練
u 工具9：平衡記分卡：Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱 BCS模型與工具演練
第七模塊：企業(yè)的大成局：戰(zhàn)略組織能力優(yōu)化與跨文化整合
u 企業(yè)戰(zhàn)略與組織能力關(guān)系
u 公司治理結(jié)構(gòu)
u 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系
u 戰(zhàn)略組織流程重組
u 戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
u 戰(zhàn)略管理制度設(shè)計(jì)
u 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)
u 組織結(jié)構(gòu)的類型
u 結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)與文化
u 達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)
u 制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃
u 戰(zhàn)略管理工具：平衡計(jì)分卡
u 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度
u 戰(zhàn)略地圖與贏利模式
u 從戰(zhàn)略到計(jì)劃實(shí)施
u 提升戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行力
u 戰(zhàn)略與企業(yè)文化管理
u 企業(yè)文化的“柔性”
u 企業(yè)文化的構(gòu)成要素
u 戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系
u 戰(zhàn)略與跨文化管理
u 企業(yè)文化的再造
u 平衡計(jì)分卡模型建立
第八模塊：企業(yè)的年度發(fā)展規(guī)劃：制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與高效執(zhí)行
u 當(dāng)前形勢(shì)分析與狀況描述
u 公司業(yè)務(wù)市場(chǎng)現(xiàn)狀
u 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)現(xiàn)狀
u SWOT分析
u 企業(yè)中短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
u 當(dāng)期經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)
u 市場(chǎng)發(fā)展重點(diǎn)
u 產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃重點(diǎn)
u 組織發(fā)展計(jì)劃
u 企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃
u 企業(yè)制度規(guī)范與優(yōu)化
u 生產(chǎn)、物流管理
u 年度人才發(fā)展規(guī)劃
u 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃總體指導(dǎo)原則
u 長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)理念
u 企業(yè)愿景
u 核心價(jià)值觀
u 企業(yè)文化
u 核心競(jìng)爭(zhēng)力
u 市場(chǎng)目標(biāo)定位
u 產(chǎn)品戰(zhàn)略
u 管理戰(zhàn)略：管理宗旨、實(shí)施步驟、管理模式
u 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與目標(biāo)分解
u 全員績(jī)效考核體系
u 工具10：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模板工具介紹與指導(dǎo)
u 案例：GE發(fā)展史上的戰(zhàn)略里程碑
u 案例：IBM發(fā)展史上的戰(zhàn)略里程碑
u 案例：聯(lián)想發(fā)展史上的戰(zhàn)略里程碑
u 案例：華為發(fā)展史上的戰(zhàn)略里程碑
u 案例：摩托羅拉的生死劫
u 案例：索尼的變革之舞
u 什么是戰(zhàn)略
u 什么是戰(zhàn)略管理
u 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略
u 戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)
u 企業(yè)的審視：我們現(xiàn)在何處
u 企業(yè)的審視：走向何方
u 企業(yè)的審視：我們?nèi)绾巫龅竭@一步
u 戰(zhàn)略管理的任務(wù)
u 發(fā)展的方向
u 界定業(yè)務(wù)
u 將來(lái)計(jì)劃的能力
u 顧客的需求
u 企業(yè)愿景
u 企業(yè)使命
u 企業(yè)的目標(biāo)與方向
u 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略范圍
u 格蘭仕的成長(zhǎng)與轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略實(shí)踐
u 企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)
u 企業(yè)轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略選擇
u 審視公司的愿景與使命： （頭腦風(fēng)暴練習(xí)）
u 從新定義公司業(yè)務(wù)：（頭腦風(fēng)暴練習(xí)）
第二模塊：企業(yè)的大布局：戰(zhàn)略體系規(guī)劃與設(shè)計(jì)
u 企業(yè)戰(zhàn)略范式
u 企業(yè)戰(zhàn)略的制定體系模型
u 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段
u 企業(yè)戰(zhàn)略的制定階段
u 企業(yè)戰(zhàn)略的計(jì)劃階段
u 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施階段
u 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行
u 企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估與糾正
u 某企業(yè)的戰(zhàn)略體系
u 戰(zhàn)略體系圖識(shí)記與演練
u 剖析企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略規(guī)劃缺失
u 掌握戰(zhàn)略制定各個(gè)階段的核心任務(wù)和結(jié)構(gòu)要點(diǎn)（描述性練習(xí)）
u 掌握戰(zhàn)略執(zhí)行流程（填空練習(xí)）
第三模塊：企業(yè)的大識(shí)局：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析與機(jī)會(huì)路徑
u 企業(yè)大識(shí)局回答的問(wèn)題：我們現(xiàn)在在哪里？
u 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境要素
u 宏觀環(huán)境分析：PEST
u 案例互動(dòng)：分組對(duì)本企業(yè)進(jìn)行PEST分析
u 中觀環(huán)境行業(yè)分析
u 業(yè)務(wù)-市場(chǎng)環(huán)境分析
u 行業(yè)生命周期分析
u 關(guān)鍵的外部力量要素
u 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的思路
u 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的工具
u 案例互動(dòng)：結(jié)合本行業(yè)各行業(yè)情況，分析不同業(yè)務(wù)所處的生命周期，依據(jù)是什么？
u 競(jìng)爭(zhēng)要素分析
u 互動(dòng)討論：分組對(duì)公司各業(yè)務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)策略分析
u 波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析——進(jìn)入者的威脅
u 波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析——替代品的威脅
u 波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析—供方、購(gòu)方和行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者
u 內(nèi)部企業(yè)環(huán)境分析
u 現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析：波士頓矩陣分析、GE矩陣分析
u 互動(dòng)：對(duì)公司現(xiàn)有所有業(yè)務(wù)進(jìn)行按照波士頓矩陣分析
u 資源能力分析
u 互動(dòng)：根據(jù)行業(yè)成功關(guān)鍵要素分析與企業(yè)內(nèi)部資源能力分析，分析公司資源能力的表現(xiàn)并且進(jìn)行評(píng)分
u SWOT綜合分析
u 關(guān)鍵的內(nèi)部因素
u 價(jià)值的轉(zhuǎn)移
u 某電子企業(yè)PEST分析
u 某企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析
u 某企業(yè)的五力模型分析
u 工具1：PEST模型與工具演練
u 工具2：五力模型與工具演練
u 工具3：SWOT模型與工具演練
第四模塊：企業(yè)的大變局：競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略與策略選擇
u 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析
u 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力
u 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
u 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略影響因素與類型
u 低成本的戰(zhàn)略
u 差別化的戰(zhàn)略
u 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略
u 公司總體戰(zhàn)略
u 進(jìn)入戰(zhàn)略（一）
u 進(jìn)入戰(zhàn)略（二）
u 整合戰(zhàn)略
u 密集型戰(zhàn)略
u 防御戰(zhàn)略
u 多元化戰(zhàn)略
u 競(jìng)爭(zhēng)性策略制定與實(shí)施
u 某公司的競(jìng)爭(zhēng)分析、成功要素分析
u 競(jìng)爭(zhēng)性策略決策模型
u 工具4：競(jìng)爭(zhēng)與能力評(píng)估矩陣（SPACE）模型與演練
第五模塊：企業(yè)的大定局：企業(yè)戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇
u 企業(yè)大定局回答的問(wèn)題：我們想去哪里？
u 戰(zhàn)略路徑的選擇
u 戰(zhàn)略的增長(zhǎng)方向
u 戰(zhàn)略的增長(zhǎng)模式
u 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的加減法整合與優(yōu)化
u 可持續(xù)發(fā)展模型
u 企業(yè)三層次增長(zhǎng)階梯
u 戰(zhàn)略方案評(píng)估
u 如何在戰(zhàn)略中審視使命與愿景
u 戰(zhàn)略定位
u 產(chǎn)業(yè)定位
u 價(jià)值與利益定位
u 區(qū)域定位
u 客戶定位
u 競(jìng)爭(zhēng)定位
u 互動(dòng)討論：討論公司的各種戰(zhàn)略定位及其異議
u 企業(yè)兩個(gè)業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略選擇
u 大業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略
u 大業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略重點(diǎn)
u 大業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略選擇
u 多樣化或多組合戰(zhàn)略
u 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策
u 企業(yè)投資戰(zhàn)略決策
u 跨國(guó)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
u 小業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略
u 戰(zhàn)略重點(diǎn)
u 戰(zhàn)略選擇
u “小而專/小而精”戰(zhàn)略
u “鉆空子”戰(zhàn)略
u 特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
u 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略
u 業(yè)務(wù)聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
u 專業(yè)化/多元化
u 一體化/外包
u 內(nèi)部培育/外部并購(gòu)
u 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的概念
u 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架（愿景、平臺(tái)、產(chǎn)品線）
u 公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系
u 不同企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉例
u 研討：貴公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么？存在什么困惑和問(wèn)題？
u 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略組合
u 產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷策略
u 市場(chǎng)定位模型
u 工具5：波士頓矩陣模型與演練
u 工具6：通用矩陣認(rèn)識(shí)與熟記
u 工具7：產(chǎn)品--市場(chǎng)多元化矩陣模型與演練
第六模塊：企業(yè)的大控局：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與階段性發(fā)展規(guī)劃
u 企業(yè)大控局回答的問(wèn)題：我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？
u 戰(zhàn)略目標(biāo)與階段性發(fā)展規(guī)劃
u 現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)：企業(yè)為什么要走出10、5、3年期規(guī)劃？
u 互動(dòng)討論：如何制定公司的愿景、使命、目標(biāo)？
u 戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃的OGSM體系
u 戰(zhàn)略的有效實(shí)施
u 尋找差距與發(fā)展瓶頸
u 案例互動(dòng)：結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，資源能力分析與行業(yè)成功關(guān)鍵要素分析，進(jìn)行差距分析
u 戰(zhàn)略執(zhí)行的三個(gè)層次
u 企業(yè)總體戰(zhàn)略：總體目標(biāo)是什么
u 企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：做什么能達(dá)到目標(biāo)
u 企業(yè)職能戰(zhàn)略：怎么做才能達(dá)到目標(biāo)；
u 戰(zhàn)略計(jì)劃
u 戰(zhàn)略控制
u 企業(yè)目標(biāo)體系圖
u 企業(yè)目標(biāo)分解演練
u 工具8：寶潔P&G-OGSM工具演練
u 工具9：平衡記分卡：Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱 BCS模型與工具演練
第七模塊：企業(yè)的大成局：戰(zhàn)略組織能力優(yōu)化與跨文化整合
u 企業(yè)戰(zhàn)略與組織能力關(guān)系
u 公司治理結(jié)構(gòu)
u 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系
u 戰(zhàn)略組織流程重組
u 戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
u 戰(zhàn)略管理制度設(shè)計(jì)
u 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)
u 組織結(jié)構(gòu)的類型
u 結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)與文化
u 達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)
u 制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃
u 戰(zhàn)略管理工具：平衡計(jì)分卡
u 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度
u 戰(zhàn)略地圖與贏利模式
u 從戰(zhàn)略到計(jì)劃實(shí)施
u 提升戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行力
u 戰(zhàn)略與企業(yè)文化管理
u 企業(yè)文化的“柔性”
u 企業(yè)文化的構(gòu)成要素
u 戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系
u 戰(zhàn)略與跨文化管理
u 企業(yè)文化的再造
u 平衡計(jì)分卡模型建立
第八模塊：企業(yè)的年度發(fā)展規(guī)劃：制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與高效執(zhí)行
u 當(dāng)前形勢(shì)分析與狀況描述
u 公司業(yè)務(wù)市場(chǎng)現(xiàn)狀
u 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)現(xiàn)狀
u SWOT分析
u 企業(yè)中短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
u 當(dāng)期經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)
u 市場(chǎng)發(fā)展重點(diǎn)
u 產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃重點(diǎn)
u 組織發(fā)展計(jì)劃
u 企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃
u 企業(yè)制度規(guī)范與優(yōu)化
u 生產(chǎn)、物流管理
u 年度人才發(fā)展規(guī)劃
u 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃總體指導(dǎo)原則
u 長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)理念
u 企業(yè)愿景
u 核心價(jià)值觀
u 企業(yè)文化
u 核心競(jìng)爭(zhēng)力
u 市場(chǎng)目標(biāo)定位
u 產(chǎn)品戰(zhàn)略
u 管理戰(zhàn)略：管理宗旨、實(shí)施步驟、管理模式
u 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與目標(biāo)分解
u 全員績(jī)效考核體系
u 工具10：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模板工具介紹與指導(dǎo)
講師簡(jiǎn)介
任朝彥 老師
實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷管理專家
萬(wàn)國(guó)(美國(guó)獨(dú)資）實(shí)業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)能力發(fā)展年度顧問(wèn)（工業(yè)品企業(yè)）；
樹(shù)人集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理顧問(wèn)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)顧問(wèn)（工業(yè)品企業(yè)）；
蒙牛區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)發(fā)展顧問(wèn)（消費(fèi)品企業(yè)）；
五菱營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)年度訓(xùn)練顧問(wèn)（工業(yè)品企業(yè)）；
青松建化年度營(yíng)銷顧問(wèn)和授課老師（工業(yè)制造業(yè)）
王邦實(shí)業(yè)經(jīng)銷商發(fā)展與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)發(fā)展顧問(wèn)（工業(yè)制造業(yè)）
著名管理與營(yíng)銷專家，國(guó)家注冊(cè)高級(jí)人力資源管理師和高級(jí)講師，
國(guó)家注冊(cè)律師；工業(yè)大額銷售與消費(fèi)品大市場(chǎng)營(yíng)銷專家，大型工程項(xiàng)
目商務(wù)談判輔導(dǎo)顧問(wèn)，電子商務(wù)O2O整合系統(tǒng)工程項(xiàng)目專家，清華大學(xué)總裁班、北大總裁班專題專家教授，曾先后就職于500強(qiáng)企業(yè)、國(guó)內(nèi)大型國(guó)企、管理咨詢集團(tuán)、民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)。
歷任Cadbury Schweppes\Singaporeglobal food\中國(guó)樹(shù)人集團(tuán)等企業(yè)大客戶經(jīng)理、銷售經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)、大客戶首席談判教練,市場(chǎng)研究中心中國(guó)區(qū)高級(jí)經(jīng)理、民企集團(tuán)CEO。曾以項(xiàng)目方式負(fù)責(zé)管理團(tuán)隊(duì)MTP、TTT、項(xiàng)目管理（PMT）等管理技能提升主講和考核督導(dǎo)教練、企業(yè)人才梯隊(duì)構(gòu)建專家。營(yíng)銷生涯跑過(guò)中國(guó)34個(gè)省市、542個(gè)二級(jí)城市、縣市，職業(yè)生涯帶團(tuán)隊(duì)最高人數(shù) 2738 人, 輔導(dǎo)全國(guó)特許經(jīng)銷商 2446 家。
15年一線營(yíng)銷研究和實(shí)踐資歷、曾編寫(xiě)中國(guó)第一套《市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)教練手冊(cè)》、《渠道規(guī)劃與經(jīng)銷商管理手冊(cè)》、《門(mén)店?duì)I銷與銷售管理》、《區(qū)域市場(chǎng)深度營(yíng)銷手冊(cè)》、《研究寶潔》.《德魯克管理思想與實(shí)踐》.《品類管理與品牌營(yíng)銷》.《商務(wù)談判心理學(xué)》 。8年跟蹤研究麥肯錫咨詢工具研究與中國(guó)本土咨詢實(shí)踐，曾組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)研究可口可樂(lè)、P＆G（中國(guó)寶潔）、聯(lián)合利華、摩托羅拉、通用中國(guó)、三星中國(guó)的運(yùn)營(yíng)和管理模式，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷、品牌、人力資源方面有系統(tǒng)的研究和實(shí)踐資歷。
任老師專長(zhǎng)領(lǐng)域：職業(yè)經(jīng)理人管理技能(目標(biāo)管理/有效溝通/員工輔導(dǎo))|職業(yè)經(jīng)理人高效工作技能(時(shí)間管理/會(huì)議管理)|如何成為高績(jī)效的區(qū)域經(jīng)理|專業(yè)銷售技巧|渠道與經(jīng)銷商管理|消費(fèi)者心理和行為學(xué)|大客戶銷售技巧|經(jīng)銷商素質(zhì)提升|企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷與主動(dòng)營(yíng)銷|TTT|MTP|等系列課程；
職業(yè)生涯營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)：
六年快銷品零售大客戶銷售和管理經(jīng)驗(yàn)，曾創(chuàng)下連續(xù)四年大區(qū)銷售行業(yè)排名第一。（食品）
三年BtoB機(jī)電配件和信息化系統(tǒng)大客戶銷售SALES教練。（工業(yè)和IT營(yíng)銷）
二年證券和銀行貸款業(yè)務(wù)銷售SALES教練。（金融營(yíng)銷）
兩年藥品（OTC）銷售SALES教練和渠道經(jīng)理教練（醫(yī)療藥品營(yíng)銷）
本田、日產(chǎn)、現(xiàn)代等汽車銷售SALES教練。（耐用消費(fèi)品營(yíng)銷）
職業(yè)生涯管理經(jīng)驗(yàn)：
曾就職于全球第一大食品500強(qiáng)企業(yè)CadburySchweppes(英資-吉百利*史威士)，任大客戶經(jīng)理與營(yíng)銷高級(jí)經(jīng)理；
曾就職于P&G渠道系統(tǒng)渠道商，運(yùn)營(yíng)高級(jí)經(jīng)理；
曾就職于原亞太地區(qū)第一干貨食品制造商Singaporeglobal food全國(guó)營(yíng)銷總監(jiān)
曾就職于原慧泉-天行健副總裁與人力資源副總裁
曾就職于樹(shù)人集團(tuán)（工業(yè)制造業(yè)）CEO
現(xiàn)擔(dān)任惠州仲愷高新區(qū)商業(yè)模式創(chuàng)新研究院首席專家顧問(wèn)
現(xiàn)擔(dān)任藍(lán)途品牌設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理公司首席品牌戰(zhàn)略顧問(wèn)
現(xiàn)擔(dān)任艾廚藝連鎖企業(yè)行政總裁
職業(yè)生涯戰(zhàn)績(jī)：
管理全國(guó)型跨區(qū)500強(qiáng)大客戶36家，連鎖店3000家，連續(xù)六年銷售業(yè)績(jī)單品第一。
所在職經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)域市場(chǎng)業(yè)績(jī)居全集團(tuán)第一。
中國(guó)“狼型營(yíng)銷”和“狼性銷售”創(chuàng)始人。
中國(guó)人才梯隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目版權(quán)開(kāi)發(fā)者與設(shè)計(jì)者；
亞洲銷售利劍三課程認(rèn)證“PPS,CPS,NPS”課程版權(quán)開(kāi)發(fā)者；
中國(guó)第一套“特許加盟經(jīng)營(yíng)體系”設(shè)計(jì)者
營(yíng)銷和銷售類課程連續(xù)七年排“中國(guó)職業(yè)講師授課量”前三名；
營(yíng)銷生涯跑過(guò)中國(guó)34個(gè)省市、542個(gè)二級(jí)城市、縣市。
職業(yè)身涯帶團(tuán)隊(duì)最高人數(shù) 2738 人, 全國(guó)特許經(jīng)銷商 2446 家。
管理全國(guó)經(jīng)銷和品牌加盟商1600多家；
2012年中國(guó)“十大管理講師”
2015年中國(guó)“百?gòu)?qiáng)講師”
暢銷書(shū)“責(zé)任決定成敗”和“德魯克管理沉思錄”總撰稿人；
中國(guó)“營(yíng)銷黑狼會(huì)”會(huì)長(zhǎng)
曾咨詢、培訓(xùn)和輔導(dǎo)的企業(yè)（部分）：
美國(guó)P＆G、上海通用、寶馬（中國(guó)）、可口可樂(lè)、日本東芝、貝爾阿爾卡特、艾默生、LG、德力西電器、三星、
中國(guó)郵政、深圳比亞迪、中國(guó)移動(dòng)、福建郵政、中國(guó)石化、福州電力、福州移動(dòng)、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、華潤(rùn)集團(tuán)、湖南電信、深圳電信、中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、蒙牛、安踏、九牧王、紅牛、七牌、西門(mén)子、三星、康佳、三星、LG、小天鵝、東芝、長(zhǎng)虹、春蘭、格力、海爾、都都文具、北京揚(yáng)帆、深圳易彩、居眾集團(tuán)、滿堂紅集團(tuán)、夢(mèng)潔、
成都雙虎集團(tuán)、深招商銀行、聯(lián)合證券、招商證券、和黃地產(chǎn)、佳兆地產(chǎn)、金地地產(chǎn)、中原地產(chǎn)、聯(lián)合地產(chǎn)、羅蘭、沃爾瑪、7-11、宜家、金海馬、搜狐、網(wǎng)易、立邦、三棵樹(shù)、德國(guó)漢高、箭牌涂料、華潤(rùn)涂料、云海通信、廣州移動(dòng)、柳州聯(lián)通、中興通訊 福建郵政、聯(lián)想、惠普、富士、佳能、柯達(dá)、深圳捷順科技、金日集團(tuán)、強(qiáng)生、王老吉、同仁堂、太太口服液、西安亨通、浙江亞太藥業(yè)、福建片仔癀集團(tuán)、華北電力、大亞灣電力、新城電力、東莞供電、皇明太陽(yáng)能、蘇州美陽(yáng)新能源、江蘇天寶光伏、萬(wàn)向集團(tuán)、廣州電纜、特發(fā)電纜、（和記）長(zhǎng)園新材 福建電業(yè)、丁家宜、韓束妝業(yè)、雅芳、歐萊雅、美寶蓮、福建雙飛青蛙王子、立白、廈門(mén)城市頻道、海峽導(dǎo)報(bào)、深圳電視臺(tái)、深圳商報(bào)、南方都市報(bào)、麥當(dāng)勞、康師傅、光明、金龍魚(yú)、新加坡全球、韓國(guó)農(nóng)心、吉百利、棒棒娃集團(tuán)、蒙牛、伊利、燕京（惠泉）啤酒、燕京（漓泉）啤酒、紹興塔牌黃酒集團(tuán)、紅塔山、劍南春、瀘州老窖、長(zhǎng)城 湖南中煙 福建中煙、黛安芬、金利來(lái)、耐克、奧康、夏而服飾、七彩城服飾、奇瑞、中華汽車、東南汽車、本田、現(xiàn)代、日產(chǎn)系列、魯西化工 華潤(rùn)油化（山東濱州）、香港稻香餐飲集團(tuán)、廈門(mén)天方夜潭、湘客情、深圳人民醫(yī)院、華夏醫(yī)院集團(tuán)、強(qiáng)生（中國(guó)）、華潤(rùn)水泥、青松建化……
課程可以提供內(nèi)訓(xùn)
課程對(duì)象
適用于總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理、戰(zhàn)略專業(yè)人員等企業(yè)中高層管理者。
備 注
課程名稱：如何制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
| 咨詢電話：020-29042042 QQ： 59870764 |
報(bào) 名 回 執(zhí) 表
為確保您的報(bào)名名額和及時(shí)參加，請(qǐng)?zhí)崆皩⒋耍▓?bào)名表）E-mail至674837974@QQ.com；721560397@QQ.COM（符小姐、黃小姐）我們將有專人與您聯(lián)系確認(rèn)，并于開(kāi)課前發(fā)出《培訓(xùn)報(bào)名確認(rèn)函》。培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、住宿等詳細(xì)信息請(qǐng)以《培訓(xùn)報(bào)名確認(rèn)函》書(shū)面通知為準(zhǔn)，敬請(qǐng)留意。謝謝！
聯(lián)系人：符小姐 電話：18588851172 QQ：674837974 |
網(wǎng)址：m.aokangtiyu.cn（中國(guó)培訓(xùn)易）
課程名稱：如何制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 時(shí)間地區(qū)：____月____日_____市 | |||||
公司全稱： | |||||
聯(lián)系人 | | 部門(mén) | | 公司網(wǎng)址 | |
聯(lián)系電話 | | 傳真 | | 聯(lián)系郵箱 | |
公司地址 | | 郵編 | | ||
參會(huì)人數(shù): 名 | |||||
參會(huì)人員資料 | |||||
姓名 | 職務(wù) | 電話 | 手機(jī) | E-mail | |
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付款方式: □ 轉(zhuǎn)帳 □ 現(xiàn)金 （請(qǐng)選擇 在□打√） 注：部分地區(qū)不可現(xiàn)金
開(kāi)戶人: 廣州必學(xué)企業(yè)管理咨詢有限公司 開(kāi)戶行: 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行廣州天銀大廈支行 帳 號(hào): 4405 8501 0400 08276 | |||||
課程金額：__________ | |||||
住宿要求（費(fèi)用自理，開(kāi)課前三天預(yù)訂） | |||||
是否需要會(huì)務(wù)組協(xié)助安排住宿: □是 □否 入住天數(shù)（ ）天 入住時(shí)間 2025 年 月 日 □標(biāo)準(zhǔn)雙人間（ ）間 □標(biāo)準(zhǔn)單人間（ ）間 | |||||
發(fā)票信息： 一、增值稅普通發(fā)票（數(shù)電票）： 公司名稱（發(fā)票抬頭）： 納稅人識(shí)別號(hào)： 發(fā)票內(nèi)容：□1、*現(xiàn)代服務(wù)*培訓(xùn)費(fèi) □2、*現(xiàn)代服務(wù)*咨詢服務(wù)費(fèi) □3、*現(xiàn)代服務(wù)*咨詢費(fèi) □4、*現(xiàn)代服務(wù)*培訓(xùn)咨詢服務(wù)費(fèi) 二、增值稅專用發(fā)票（數(shù)電票）： 公司名稱： 納稅人識(shí)別號(hào)： 發(fā)票內(nèi)容：□1、*現(xiàn)代服務(wù)*培訓(xùn)費(fèi) | |||||