課程背景
本課程是一堂從管理者角度思考并實施高潛人才打造策略的經典實操課程，課程脫胎于何欣老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強擔任企業(yè)大學院長、職能部門總經理的管理經驗，課程中所有觀點、案例均為講師本人在多家世界500強的經歷實操總結，對“從業(yè)務需求到高潛人才打造”進行了有效關聯(lián)。
華為公司經過多年的探索與實踐，在HR三支柱和HRBP運作方面積累了豐富的經驗，探索出了豐富的工具方法與優(yōu)秀實踐，有效的支撐和實現(xiàn)了人力資源體系的升級突破。本課程基于很多公司在HR三支柱和HRBP運作上存在的問題，結合華為的實踐經驗進行分享和探討，以期幫助大家少走彎路，減少無謂的損失，做大價值，真正成為業(yè)務價值伙伴。

課程大綱Outline

第一部分 互聯(lián)網+人力資源管理新模式

第二部分 關鍵人才梯隊建設

一、打造關鍵梯隊，做強人才供應鏈
1. 技能卡片1、人才供應鏈（業(yè)務對人才梯隊的訴求）
2. 案例：從戰(zhàn)略目標到人才挑戰(zhàn)
3. 技能卡片2、人才復制（新業(yè)務單元如何快速成長）
4. 解讀：人才梯隊建設的目的——打造“人才供應鏈”（操盤技巧）
5. 對人才供應鏈三大工具的效果分析
6. 技能卡片3、看護成本（招聘、培訓、績效、薪酬等要素與人才保留）
7. 人才供應鏈打造案例：X企業(yè)內部人才缺口分析及供給基本思路

二、關鍵人才評估——過去、現(xiàn)在、將來
1. 關注過去：業(yè)績評估及達成手段評價
2. 關注現(xiàn)在：任職者人崗匹配的評估點
3. 關注未來：對發(fā)展?jié)摿Φ念A測與研判
4. EIP工具 :高能、重要、潛質與問題模版

三、關鍵人才梯隊建設之：人才入庫
1. 第一步、確定目標職位與后備職位
2. 后備人才來源（管理線、專業(yè)線）
3. 后備人才范圍及比例建議
4. 第二步、確定選拔標準
5. 潛力評估：操盤企業(yè)樣例（3H框架）
6. 潛力評估問卷16項指標建議（5+11，可選擇）
7. 第三步、組織選拔考核（關注測評要素）
8. 選拔流程樣例（常見方式1：基于招聘面試過程，萬達、華潤等）
9. 常見方式2：360度測評
10. 補充知識點：人才標準（JD、GC、CM）
11. 常見方式3、模擬公文
12. 第四步、報后備干部考核委員會審批 、入庫
13. 提報、入庫的基本策略

四、關鍵人才梯隊建設之：在庫培養(yǎng)
1. 案例策略：人才儲備及培養(yǎng)
2. 后備人才池的建設：聯(lián)動形成一級、二級人才池
3. 案例：內部培養(yǎng)供給規(guī)劃
4. 關鍵思路：后備人才成長的“五個看”
5. 操盤邏輯：在庫學習方式的總體策略（八大方式）
6. 實踐案例：分層級人才數(shù)量級項目
7. 戰(zhàn)訓結合：以黃埔軍校的思想提升“人才出欄率”

五、人才梯隊建設之：出庫及任用
1. 任用：三位一體操盤
2. 基于業(yè)務的“三堂會審”模式
3. 案例：驗收考核（萬達）
4. 對于人才繼任準備度的銜接（P0/P1/P2）
5. 人才繼任圖譜（規(guī)劃人才梯隊、識別企業(yè)人才荒）
6. 問題：如果可晉升職位不多，后備人才如何使用？
7. 重要工具：后備崗位選用及保護策略（我的建議）

六、關鍵人才激勵與留用策略
1. 關鍵邏輯：激活組織+保留人才的邏輯關系
2. 員工回報——誤區(qū)：總報酬模型
3. 組織文化——管理的交易成本與文化
4. 留人奧秘——對人才轉移成本的分析

第三部分 對標華為：HRBP工作方法與落地

一、HRBP的價值定位 -- 華為HR變革背景
1. 引導思考：某公司老總對人力資源提出了新要求
2. 人力資源存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)
1) 傳統(tǒng)人力資源以專業(yè)模塊為基礎的工作模式和工作內容已經無法有效滿足業(yè)務的發(fā)展訴求，如何升級突破？
2) 很多公司運作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價值定位、責任邊界、協(xié)同方式不正確、不清晰，沒有更好的形成體系化作戰(zhàn)。
3) 很多公司設置了HRBP，但是：
①　只是傳統(tǒng)HR職能模塊工作的簡單下沉
②　成為人事HR，忙于人力資源事務性工作
③　被用作了部門助理，甚至是部門秘書
3. 華為規(guī)模擴張對人力資源提出了更高的要求
4. 華為對HRBP的價值新思考
1) 工作開展要以業(yè)務為中心，要從業(yè)務的視角開展人力資源管理活動，以解決方案的模式開展工作，工作目標是驅動業(yè)務成功。
2) 華為實踐：Cloud BU產品部部長轉身輔導，實現(xiàn)業(yè)務成功

二、HRBP的組織保障 -- 華為HR升級實踐
1. 華為HR三支柱的價值定位、責任邊界、和協(xié)同管理
2. 華為HRBP的人員來源
3. 華為HRBP的能力要求
4. 華為HRBP的能力培養(yǎng)
1) 華為實踐：HRBP培養(yǎng)方案的設計與實施
5. HRBP面臨的挑戰(zhàn)
1) 不懂“業(yè)務”，如何正確理解業(yè)務。
2) 與業(yè)務管理者“不在一個層面”，如何有效對話。
3) 如何真正對業(yè)務發(fā)展產生重要的作用。

三、HRBP基礎工具一：BLM業(yè)務領先模型 -- 理解業(yè)務、識別痛點
1. HRBP的工作挑戰(zhàn)
1) 如何理解業(yè)務，需要在什么層面理解業(yè)務，具體需要理解什么內容，如何確定HRBP的工作突破口，這是HRBP開展工作首先就要想清楚的事情。
2. 華為實踐：人力資源戰(zhàn)略思考 -- 進一步思考理解業(yè)務和應該理解業(yè)務的什么方面
3. 華為思考：理解業(yè)務的關鍵目的和關鍵方面
4. 華為HRBP理解業(yè)務的工具模型：BLM（業(yè)務領先模型）
1) 領導力
2) 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計
3) 執(zhí)行：組織、人才、文化氛圍
4) 核心價值觀
5. 華為實踐：蘇研組織診斷，理解業(yè)務，識別關鍵問題點

四、HRBP基礎工具二：教練式溝通與輔導 -- 外行管理內行
1. 教練式輔導的價值
1) 讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業(yè)務的時候還能知道業(yè)務解決問題，讓你在不如業(yè)務管理者管理經驗豐富的時候還能幫助他提升能力。
2) 教練式輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人學習、成長，HRBP要做催化劑。
2. 教練式輔導的招式套路：GROW
1) 視頻分析：輔導PL轉變認識、找到方法
3. 教練式輔導的內功心法：5KP
1) 視頻分析：普通績效者的績效結果溝通

五、HRBP工作第一層面：與業(yè)務領導有效對話、共識HR需求
1. HRBP工作模式一：與業(yè)務領導有效對話
1) 案例分析：某公司新上任人力資源部長與老板的對話
2. HRBP工作模式二：與業(yè)務領導共識HR需求
1) 案例分析：某公司HRBP與業(yè)務領導一起共同分析和探討出HR重點工作
3. HRBP工作模式三：與業(yè)務領導重構HR需求，確�；貧wHR正確方向
1) 案例分析：某公司項目經理能力提升培訓，并沒有真正解決問題

六、HRBP工作第二層面：解決業(yè)務痛點、驅動業(yè)務成功
1. 華為信念：HRBP能夠實現(xiàn)驅動業(yè)務成功
2. 實踐：HRBP可以在部門業(yè)務戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用
3. 視頻：輔導業(yè)務領導思考經營策略
4. 實踐：HRBP可以在提升組織領導力方面發(fā)揮重要作用
1) 華為案例：小P向前沖--輕量型管理者能力提升輔導
5. 實踐：HRBP可以在部門組織效率提升方面發(fā)揮重要作用
1) 案例：組織結構優(yōu)化業(yè)績提升
6. 實踐：HRBP可以在部門人才隊伍能力建設方面發(fā)揮重要作用
1) 華為案例：骨干員工保留
7. 實踐：HRBP可以在部門組織活力建設方面發(fā)揮重要作用
1) 華為案例：優(yōu)秀干部經驗分享

七、解決業(yè)務痛點、驅動業(yè)務成功 -- 領導力/干部是關鍵抓手
1. 華為經驗
1) 因為領導力/干部是決定業(yè)務成敗關鍵中的關鍵
2) 所以領導力/干部是人力資源特別是HRBP的核心工作對象
2. 華為HRBP抓好干部的方法之一：新上崗干部90天轉身輔導
3. 華為HRBP抓好干部的方法之二：在崗干部診斷輔導