研發(fā)管理高級研修的開設背景>>
曾有一則報道，說華為在很短的時間內(nèi)就成功動員了2000多名具有15~20年研發(fā)經(jīng)驗的高級專家及干部，把他們重新投放到一線去探索新的“無人區(qū)”。
對于早已財富相對自由的他們，為什么能在華為公司一聲令下就義無反顧的奔赴非洲、中東等艱苦的一線呢？相信能做到這一點的企業(yè)不會太多。
　　很多企業(yè)在發(fā)展到50~100億元、甚至是10億左右營收規(guī)模，或者通過業(yè)務多元化實現(xiàn)進一步擴張的時候，往往發(fā)現(xiàn)會遇到很大的瓶頸，這其中一個重要的原因，就在于研發(fā)體系的干部隊伍無法支撐，研發(fā)體系的干部難招聘、難培養(yǎng)、難留人。
　　更有很多企業(yè)雖然在數(shù)量上基本符合要求，但在研發(fā)干部質(zhì)量上卻都不能匹配新的形勢，而且研發(fā)干部技術思維、對內(nèi)思維較多，研發(fā)干部和骨干隊伍的活力和動力不足，沖勁兒不夠，思想惰怠。此外，研發(fā)干部隊伍的專業(yè)及管理能力較低，很多研發(fā)高級管理人員還未實現(xiàn)真正的業(yè)務轉(zhuǎn)身，特別是企業(yè)處于業(yè)務轉(zhuǎn)型升級或進入到新的業(yè)務領域，研發(fā)干部隊伍的適應能力就更加成為企業(yè)的明顯發(fā)展瓶頸。
　　反觀華為，其研發(fā)干部隊伍有著幾個明顯的特點：
n 數(shù)量大且執(zhí)行力極強：公司一聲令下，背起背包就沖向五湖四海；
n 管理能力與技術能力一樣出色，實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)身，能夠滿足業(yè)務不斷發(fā)展的需求；
n 愿意和公司生死與共，敢闖敢拼且能夠持續(xù)奮斗，保持產(chǎn)品與企業(yè)競爭力的領先；
這才是一支領先企業(yè)應當擁有的名副其實的“研發(fā)鐵軍”！

那么如何構建這樣一支超強戰(zhàn)斗力的研發(fā)團隊和有競爭力的研發(fā)管理體系呢？
——這是企業(yè)分管研發(fā)的高級管理干部們必須承擔的重要使命與職責，我們通過引入華為原汁原味的研發(fā)管理干部高級研修班部分精華內(nèi)容與更多有追求企業(yè)的研發(fā)管理高級干部進行分享，旨在幫助更多中國企業(yè)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，從國內(nèi)領先到世界領先！

課程收益>>
1. 學習優(yōu)化公司研發(fā)管理體系的方法
2. 學習改進研發(fā)效率、質(zhì)量的優(yōu)秀實踐
3. 學習華為如何打造超強戰(zhàn)斗力的研發(fā)團隊
4. 學習提升研發(fā)管理者水平的關鍵動作

課程大綱>>

一、研修班的引子
1. 自主創(chuàng)新：中國企業(yè)正在從跟隨邁向超越，需要研發(fā)管理上臺階
2. 研發(fā)管理：是一個系統(tǒng)工程，碎片化建設效果不彰
3. 研發(fā)干部：是企業(yè)產(chǎn)品成功的關鍵因素

二、研發(fā)運行框架
1. 業(yè)務框架，要構建從戰(zhàn)略到執(zhí)行的業(yè)務框架，并打造好架構和解碼這兩個使能器
2. 流程框架，在公司研發(fā)一級流程下，需要基于最佳實踐提煉二三四級流程套件
3. 會議框架，會議是研發(fā)管理運行的基礎，做好會議規(guī)劃、會議管理是組織運作的基礎

三、研發(fā)組織陣型
1. 理解逆康威定律，組織結(jié)構匹配業(yè)務架構、組織結(jié)構支撐運作流程
2. 評估各種組織模型，選擇最適合的：重矩陣or輕矩陣，能力型組織or交付型組織
3. 打造微觀陣型，研發(fā)團隊的最小作戰(zhàn)單元的戰(zhàn)斗力是基礎性的

四、研發(fā)管理中的識人用人
1. 猛將發(fā)于卒伍，宰相起于州部
2. 技術領軍人的管理能力要求？研發(fā)干部的技術底蘊要求？
3. 消除識人用人的誤區(qū)：如何把握“識人的直覺”以及對團隊戰(zhàn)斗力的傷害

五、研發(fā)管理機制建設
1. 運行機制：技術決策、業(yè)務決策、日常運營，需要確定規(guī)則，持續(xù)審視與優(yōu)化
2. 決策機制：決策的合理授權，是激發(fā)組織活力、提高運作效率的關鍵
3. 激勵機制：既要拉開差距，又要保證團隊凝聚力，激勵機制設計是研發(fā)管理的要害

六、領先產(chǎn)品的研發(fā)文化建設
1. 技術型公司、產(chǎn)品為王的行業(yè)，需要打造工程師文化
2. 用人導向是打造團隊文化的關鍵
3. 欣賞差異，超越分歧，主動補位
4. 不同的組織文化有不同的團隊作風：與主管博弈還是請戰(zhàn)求勝？

七、能保障企業(yè)持續(xù)成功的研發(fā)組織能力構建
1. 流程型組織是學習型組織的基礎，是生長基
2. 平臺/CBB的重用，基礎是架構
3. 知識管理、自動化工具、技術和管理案例，載體是流程
4. 標準動作：復盤AAR、沙盤STS、講解TK、評審PR

八、優(yōu)秀研發(fā)干部和骨干的單兵能力
1. 標準動作做標準：微觀活動標準化（講解、檢視、攻關等）
2. 721學習模型，重在實戰(zhàn)，之字形發(fā)展
3. 導入工作范式，培養(yǎng)結(jié)構化思維

九、標桿企業(yè)最佳研發(fā)實踐的管理哲學
1. 選擇比培養(yǎng)重要
2. 明確目標比過程輔導重要
3. 個人有短長，團隊無短板
4. 正向激勵效果好

十、主管的個人修煉
1. 領導力：占領心智的能力
2. 三個責任：明確方向目標、建立機制體制、做好識人用人
3. 三個交付：業(yè)務成功、團隊成長、管理進階

十一、普遍建設基礎上的專題突破
1. TOPN：成本專題/質(zhì)量專題/效率專題
2. 方法論的導入：價值工程VE、硬件精益HL
3. 專題化、項目化，是專題突破的基本方法

十二、領先產(chǎn)品研發(fā)管理的其他要素
1. 關于領導力。研發(fā)主管如何歷練自己的領導力
2. 關于主管“三步曲”。研發(fā)主管如何聚焦價值工作，而不錯位
3. 關于執(zhí)行力。打造團隊執(zhí)行力需要一套方法
4. 關于思維訓練。這是研發(fā)團隊特別要關注的，是基礎的，也是直接的
5. 關于自我批判。保持開放，敢于自我否定，才能持續(xù)進步