在組織內，項目組合代表了其為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而正在實施的項目群、項目和其他工作的集合。實質上，項目組合反映了組織的優(yōu)先次序、投資和資源分配。所以，項目組合管理是對一個或更多的組合的集中管理，以達到具體的戰(zhàn)略業(yè)務目標。該課程主題包括：
● 項目組合管理作為組織結構和戰(zhàn)略組成部分的角色；
● 項目組合管理如何能改善公司治理的實施和維護；
● 通過項目組合管理進行運營的理順；
● 項目組合、項目群和項目這三個層面經(jīng)理之間的互動；
● 設計和實施衡量方法來展示和提高投資回報；
● 項目組合管理報告及其如何能幫助組織的項目群和項目。
1、多項目管理/項目組合管理概論
 項目組合管理的目的和意義——企業(yè)成長的關鍵
 項目組合管理的起源
 產(chǎn)生項目組合管理的原因
 項目成功的三個層次
 組織的項目管理過程
 多項目環(huán)境以及多項目管理相關定義
 多項目管理與項目組合管理的區(qū)別
 項目組合管理流程
 項目組合管理所需的基本要素
 項目組合管理的基礎——信息化
2、項目管理成熟度模型(OPM3)
 項目管理成熟度的模型和定義
 項目組合管理成熟度分級——0級：放任自流
 項目組合管理成熟度分級——1級：被動運行
 項目組合管理成熟度分級——2級：主動管理
 項目組合管理成熟度分級——3級：目標管理
 項目組合管理成熟度分級——4級：強化規(guī)范管理
 項目組合管理成熟度分級——5級：完善化管理
 PMI的OPM3模型
 OPM3模型的基本構成有要素
 OPM3的特點：
 實施OPM3的步驟
3、項目組合管理的實施與執(zhí)行、決策
 項目組合管理的內容
 項目戰(zhàn)略定位
 項目分析選擇
 企業(yè)戰(zhàn)略管理和項目管理的融合
 項目組合管理方法論：EP3MO
 項目的選擇評價
 調整凈現(xiàn)值法（NPVA）
 商業(yè)價值最大化目標下的商業(yè)期望值計算
 結構化方法
 項目平衡目標下的氣泡圖方法
 項目組合優(yōu)先級決策
 建立和控制項目的優(yōu)先級
 影響項目優(yōu)先級的因素
4、多項目管理所面臨的問題與挑戰(zhàn)
 多項目環(huán)境
 多項目的目標
 項目間的相互依存關系
 多項目環(huán)境下的資源沖突
 解決項目間進度和資源沖突的低優(yōu)先級規(guī)則
 多項目環(huán)境下的項目資源管理
 要管理的資源
 項目資源管理工作程序和工具
 資源受限的項目計劃和進度編制和控制
 多項目的運營計劃編制和控制
5、多項目管理與組織結構
 組織結構對項目的影響
 項目管理的組織選擇
 項目管理辦公室
 項目辦公室的組織范圍
 項目辦公室的職責范圍
 建立項目管理辦公室的優(yōu)點
 項目管理辦公室的問題和缺陷
 確保PMO成功實施建議
 項目辦公室和項目團隊以及人員配備
 集中與分散的項目管理支持服務
 各部門的溝通與協(xié)同
 項目經(jīng)理和職能經(jīng)理間的關系：界面管理
 打破部門間溝通的障礙
 多項目管理與組織結構
 項目組合領導小組和職責
 項目發(fā)起人及職責
 頂目管理經(jīng)理及職責
 項目、大型項目和多項目經(jīng)理
 職能經(jīng)理、職能項目負責人和工作包負責人
 職能部門經(jīng)理的職責和職權
 職能部門項目負責人的職責和職權
 工作包負責人的職責和職權
7、項目組合和項目群管理工具與技術
 干系人及其對多項目管理的意義
 多項目的運營計劃編制和控制
 多項目計劃
 多項目管理的準則