中國培訓(xùn)易(m.aokangtiyu.cn)
市場營銷內(nèi)訓(xùn)課
主辦單位：廣州必學(xué)企業(yè)管理咨詢有限公司
中國培訓(xùn)易（m.aokangtiyu.cn）
中國培訓(xùn)易（m.aokangtiyu.cn）
培訓(xùn)目標(biāo)
1、提高銷售人員對分渠道、分品牌的認(rèn)識；
2、掌握分渠道及分品牌經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的方法；
3、掌握通過“擴(kuò)面”來達(dá)到“擴(kuò)點”和“擴(kuò)種”的方法；
4、了解電子商務(wù)發(fā)展的方向和未來
課程詳情
培訓(xùn)時長： 6-12小時（1-2天）
培訓(xùn)大綱：
第一章 傳統(tǒng)渠道的走向
一、 實用的渠道下沉也會遇到發(fā)展瓶頸
二、 足夠的終端數(shù)量是銷量的保證，但如何成倍地擴(kuò)充終端數(shù)量
三、 某年銷售500億的快消公司發(fā)現(xiàn)只掌控了2/5的終端
四、 對終端的重新認(rèn)識
五、 由終端重新認(rèn)識到的渠道細(xì)分
六、 可口可樂將渠道細(xì)分為34條通路的迷局
七、 王老吉細(xì)渠道創(chuàng)造出單品銷售120億的奇跡
八、 優(yōu)秀的不等于是一流的
第二章 關(guān)于渠道和品牌的細(xì)分
一、 渠道劃分要實用，要便于操作
二、 傳統(tǒng)渠道的特點和優(yōu)勢
三、 KA、特通、封通、餐飲渠道的劃分和特點
四、 分品牌操作會造成渠道浪費嗎？
第三章 分渠道、分品牌開發(fā)經(jīng)銷商
一、 多數(shù)經(jīng)銷商暢銷單品只有3-5個，廠家如何“擴(kuò)種”
二、 渠道的不同，操作方式也不同，甚至產(chǎn)品（品牌）也不同
三、 分渠道、分品牌開發(fā)專業(yè)經(jīng)銷商勢在必行
四、 通過“擴(kuò)面”來“擴(kuò)點”事半功倍
五、 “擴(kuò)面”的幾種操作模式
六、 成熟的分品牌、分渠道操不是一天形成的，可以分步實施
第四章 分渠道、分品牌操作
一、 傳統(tǒng)渠道操作
1、 要提高市場占有率就要拓寬分銷渠道
2、 要提高整箱銷售的氛圍，培養(yǎng)節(jié)日消費可使銷量倍增
3、 建立分銷商激勵辦法與例會制度
4、 怎么保持二批商的忠誠度
5、 理順價差、打擊沖貨，保持分銷平臺的穩(wěn)定性
6、 抓好銷售的最后一站——終端管理
7、 不能忽視的消費者拉動
二、 KA渠道的操作
1、 提升談判水平，提高費效比率
2、 強(qiáng)化賣場的陳列與形象宣傳作用；
3、 加強(qiáng)對導(dǎo)購人員的培訓(xùn)和管理水平
4、 做好賣場消費者促銷活動；
三、 特通、封通操作
1、 選擇特通、封通適銷的產(chǎn)品
2、 制定特別的價差體系與獎勵政策
3、 與信用卡、網(wǎng)站、消費場所進(jìn)行肄業(yè)合作進(jìn)行推廣活動
4、 消費者拉動的案例
四、 餐飲通路的操作
1、 餐飲是僅次于傳統(tǒng)通路巨大通路
2、 要選擇合適利差的產(chǎn)品
3、 華潤雪花、王老吉開拓餐飲的成功之處
4、 餐飲消費者拉動的方法
第五章 電子商務(wù)發(fā)展的方向
一、 從C2C到B2C；
二、 網(wǎng)銷能夠成功的關(guān)鍵；
三、 網(wǎng)店與實體店的相同之處；
四、 電子商務(wù)將會遇到的最大挑戰(zhàn)和瓶頸；
五、 移動互聯(lián)網(wǎng)的 “閃購”時代
六、 廠家經(jīng)銷商物流最終會戰(zhàn)勝第三方物流
培訓(xùn)大綱：
第一章 傳統(tǒng)渠道的走向
一、 實用的渠道下沉也會遇到發(fā)展瓶頸
二、 足夠的終端數(shù)量是銷量的保證，但如何成倍地擴(kuò)充終端數(shù)量
三、 某年銷售500億的快消公司發(fā)現(xiàn)只掌控了2/5的終端
四、 對終端的重新認(rèn)識
五、 由終端重新認(rèn)識到的渠道細(xì)分
六、 可口可樂將渠道細(xì)分為34條通路的迷局
七、 王老吉細(xì)渠道創(chuàng)造出單品銷售120億的奇跡
八、 優(yōu)秀的不等于是一流的
第二章 關(guān)于渠道和品牌的細(xì)分
一、 渠道劃分要實用，要便于操作
二、 傳統(tǒng)渠道的特點和優(yōu)勢
三、 KA、特通、封通、餐飲渠道的劃分和特點
四、 分品牌操作會造成渠道浪費嗎？
第三章 分渠道、分品牌開發(fā)經(jīng)銷商
一、 多數(shù)經(jīng)銷商暢銷單品只有3-5個，廠家如何“擴(kuò)種”
二、 渠道的不同，操作方式也不同，甚至產(chǎn)品（品牌）也不同
三、 分渠道、分品牌開發(fā)專業(yè)經(jīng)銷商勢在必行
四、 通過“擴(kuò)面”來“擴(kuò)點”事半功倍
五、 “擴(kuò)面”的幾種操作模式
六、 成熟的分品牌、分渠道操不是一天形成的，可以分步實施
第四章 分渠道、分品牌操作
一、 傳統(tǒng)渠道操作
1、 要提高市場占有率就要拓寬分銷渠道
2、 要提高整箱銷售的氛圍，培養(yǎng)節(jié)日消費可使銷量倍增
3、 建立分銷商激勵辦法與例會制度
4、 怎么保持二批商的忠誠度
5、 理順價差、打擊沖貨，保持分銷平臺的穩(wěn)定性
6、 抓好銷售的最后一站——終端管理
7、 不能忽視的消費者拉動
二、 KA渠道的操作
1、 提升談判水平，提高費效比率
2、 強(qiáng)化賣場的陳列與形象宣傳作用；
3、 加強(qiáng)對導(dǎo)購人員的培訓(xùn)和管理水平
4、 做好賣場消費者促銷活動；
三、 特通、封通操作
1、 選擇特通、封通適銷的產(chǎn)品
2、 制定特別的價差體系與獎勵政策
3、 與信用卡、網(wǎng)站、消費場所進(jìn)行肄業(yè)合作進(jìn)行推廣活動
4、 消費者拉動的案例
四、 餐飲通路的操作
1、 餐飲是僅次于傳統(tǒng)通路巨大通路
2、 要選擇合適利差的產(chǎn)品
3、 華潤雪花、王老吉開拓餐飲的成功之處
4、 餐飲消費者拉動的方法
第五章 電子商務(wù)發(fā)展的方向
一、 從C2C到B2C；
二、 網(wǎng)銷能夠成功的關(guān)鍵；
三、 網(wǎng)店與實體店的相同之處；
四、 電子商務(wù)將會遇到的最大挑戰(zhàn)和瓶頸；
五、 移動互聯(lián)網(wǎng)的 “閃購”時代
六、 廠家經(jīng)銷商物流最終會戰(zhàn)勝第三方物流
講師簡介
李臨春 老師
李臨春先生2000年進(jìn)入娃哈哈銷售公司，最初分管杭州市區(qū)40多家商超和賣場的管理。當(dāng)時公司沒有統(tǒng)一的陳列標(biāo)準(zhǔn)和人員管理規(guī)范，于是李臨春先生花了3個月時間整理和起草了娃哈哈公司第一個《商超管理》規(guī)范，并對相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)，通過標(biāo)準(zhǔn)化操作與考核，杭州賣場銷量連續(xù)翻翻直上。
2002-2004年李臨春先生被派往福建省擔(dān)任娃哈哈福建省經(jīng)理期間，將娃哈哈純凈水在福建市場推廣成功，年銷量從27萬箱提升到500多萬箱，連續(xù)3年增長位于公司前6位。李臨春先生根據(jù)實際運作經(jīng)驗總結(jié)出了《產(chǎn)品推廣要素》的銷售培訓(xùn)課程，并在全公司培訓(xùn)推廣。
2005-2006年李臨春先生被派到內(nèi)蒙古擔(dān)任省經(jīng)理。內(nèi)蒙古幅員遼闊很多旗縣間的距離超過200公里，經(jīng)銷商顯然是無力覆蓋的，而對于快消品來說有人的地方就有消費，于是李臨春先生經(jīng)過實地考察和分析，利用內(nèi)蒙古東西大通道“試通車”之際，領(lǐng)先于其他廠家將渠道下沉到了旗縣，其中烏蘭浩特、赤峰、通遼、烏蘭察布等“珍珠鏈”上的盟市（地區(qū)）連續(xù)6年成為公司的金牌市場，每個地區(qū)的銷售額也從1千多萬增長到了2億左右。李老師總結(jié)內(nèi)蒙古的成功案例開發(fā)了《渠道下沉戰(zhàn)法》的課程，并在全公司培訓(xùn)推廣。
2007年起李臨春回到杭州總部擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)小產(chǎn)品線全國營銷總監(jiān)，同時兼任娃哈哈集團(tuán)首席銷售講師。
就在2007年娃哈哈在銷售達(dá)到258億時，很多省的渠道下沉已經(jīng)到了底端，不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有了經(jīng)銷商或者是二批商，如何再讓銷售上臺階？經(jīng)過市場調(diào)研和分析，李老師開發(fā)了《經(jīng)銷商應(yīng)向分銷要效率》與《銷售終端管理》的課程，并在集團(tuán)年度經(jīng)銷商大會以及全國區(qū)域市場巡講，讓經(jīng)銷商們放下思想包袱，拓寬二批商渠道和銷售終端數(shù)量，這對娃哈哈2009年銷售達(dá)到432億起到了非常積極的作用。當(dāng)2010年銷售再次遇到瓶頸時，李老師調(diào)研發(fā)現(xiàn)：絕大部分經(jīng)銷商只銷售了3-5個產(chǎn)品，最突出的矛盾是推廣成功一個新品，往往就會丟掉一個老品，二批商過多的結(jié)果也導(dǎo)致了價格的惡性競爭，嚴(yán)重?fù)p害了渠道的積極性。為了進(jìn)行合理的分流，進(jìn)一步激發(fā)渠道潛力，李老師又開發(fā)了《分產(chǎn)品、分渠道、分品牌運作》的培訓(xùn)課程，先讓幾個“超級”市場率先步入二套網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)，再次拓寬了銷售渠道，經(jīng)過近2年的運行證明：二套網(wǎng)絡(luò)的推行是成功的，也得到了絕大多數(shù)經(jīng)銷商的支持。目前娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)作為渠道戰(zhàn)略進(jìn)行大面積推廣，渠道的改進(jìn)使娃哈哈在2011年銷售超700個億已成定局。
李老師的系列課程是對自己在娃哈哈工作12年的經(jīng)驗總結(jié)，也見證了娃哈哈從40億到700億的發(fā)展歷程。
李老師的系列課程可以滿足不同規(guī)模、不同階段企業(yè)的培訓(xùn)需求。
2002-2004年李臨春先生被派往福建省擔(dān)任娃哈哈福建省經(jīng)理期間，將娃哈哈純凈水在福建市場推廣成功，年銷量從27萬箱提升到500多萬箱，連續(xù)3年增長位于公司前6位。李臨春先生根據(jù)實際運作經(jīng)驗總結(jié)出了《產(chǎn)品推廣要素》的銷售培訓(xùn)課程，并在全公司培訓(xùn)推廣。
2005-2006年李臨春先生被派到內(nèi)蒙古擔(dān)任省經(jīng)理。內(nèi)蒙古幅員遼闊很多旗縣間的距離超過200公里，經(jīng)銷商顯然是無力覆蓋的，而對于快消品來說有人的地方就有消費，于是李臨春先生經(jīng)過實地考察和分析，利用內(nèi)蒙古東西大通道“試通車”之際，領(lǐng)先于其他廠家將渠道下沉到了旗縣，其中烏蘭浩特、赤峰、通遼、烏蘭察布等“珍珠鏈”上的盟市（地區(qū)）連續(xù)6年成為公司的金牌市場，每個地區(qū)的銷售額也從1千多萬增長到了2億左右。李老師總結(jié)內(nèi)蒙古的成功案例開發(fā)了《渠道下沉戰(zhàn)法》的課程，并在全公司培訓(xùn)推廣。
2007年起李臨春回到杭州總部擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)小產(chǎn)品線全國營銷總監(jiān)，同時兼任娃哈哈集團(tuán)首席銷售講師。
就在2007年娃哈哈在銷售達(dá)到258億時，很多省的渠道下沉已經(jīng)到了底端，不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有了經(jīng)銷商或者是二批商，如何再讓銷售上臺階？經(jīng)過市場調(diào)研和分析，李老師開發(fā)了《經(jīng)銷商應(yīng)向分銷要效率》與《銷售終端管理》的課程，并在集團(tuán)年度經(jīng)銷商大會以及全國區(qū)域市場巡講，讓經(jīng)銷商們放下思想包袱，拓寬二批商渠道和銷售終端數(shù)量，這對娃哈哈2009年銷售達(dá)到432億起到了非常積極的作用。當(dāng)2010年銷售再次遇到瓶頸時，李老師調(diào)研發(fā)現(xiàn)：絕大部分經(jīng)銷商只銷售了3-5個產(chǎn)品，最突出的矛盾是推廣成功一個新品，往往就會丟掉一個老品，二批商過多的結(jié)果也導(dǎo)致了價格的惡性競爭，嚴(yán)重?fù)p害了渠道的積極性。為了進(jìn)行合理的分流，進(jìn)一步激發(fā)渠道潛力，李老師又開發(fā)了《分產(chǎn)品、分渠道、分品牌運作》的培訓(xùn)課程，先讓幾個“超級”市場率先步入二套網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)，再次拓寬了銷售渠道，經(jīng)過近2年的運行證明：二套網(wǎng)絡(luò)的推行是成功的，也得到了絕大多數(shù)經(jīng)銷商的支持。目前娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)作為渠道戰(zhàn)略進(jìn)行大面積推廣，渠道的改進(jìn)使娃哈哈在2011年銷售超700個億已成定局。
李老師的系列課程是對自己在娃哈哈工作12年的經(jīng)驗總結(jié)，也見證了娃哈哈從40億到700億的發(fā)展歷程。
李老師的系列課程可以滿足不同規(guī)模、不同階段企業(yè)的培訓(xùn)需求。
課程對象
分公司經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等銷售高管
備 注
課程名稱：分渠道、分品牌的管理與操作
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咨詢電話：020-29042042
QQ： 674837974
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