第一部分　認識人力資源管理——人力資源管理概述
人力資源的起源
人力資源的發(fā)展階段
人力資源管理的角色與定位
人力資源管理的任務與管理者使命
中國式人力資源管理的模式
第二部分　從計劃開始的人力資源管理——人力資源計劃
人力資源計劃的前提——組織結(jié)構(gòu)設計
組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關系
常見組織結(jié)構(gòu)的類型
組織結(jié)構(gòu)設計的技巧
人力資源計劃的基礎——工作分析
工作分析的意義
工作分析的方法
問卷調(diào)查法
觀察法
訪談法
關鍵事件法
資料分析與能力要求法
工作分析方法的評估
工作分析的實施步驟
工作分析實施的概述
工作分析的準備階段
工作分析的實施階段
工作分析的結(jié)果形成階段
工作分析的應用與反饋階段
工作分析的結(jié)果
職位說明書的編制
工作分析的應用
定編定員
工作設計
工作評估
工作分析與績效管理
　　案例：W公司工作分析全案
人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
總體規(guī)劃
配備計劃
退休解聘計劃
補充計劃
使用計劃
培訓開發(fā)計劃
職業(yè)計劃
績效與薪酬福利計劃
勞動關系計劃
單元小結(jié)
第三部分　人力資源管理的關鍵工作選人之道——招聘與面試技巧
招聘與面試工作概述
招聘與面試工作的重要性招
招聘面試工作容易掉進的陷阱
（３）建立基于戰(zhàn)略的招聘體系
２、招聘與面試技術(shù)導論
（１）常用面試技術(shù)：傳統(tǒng)鑒人之術(shù)到面談技術(shù)面
（２）談常用技術(shù)：行為面試到行為事件訪談法高
（３）效招聘面試的四個保障
設計合理的招聘面試流程
掌握面試技術(shù)
設計有效題目
控制面試過程
３、設計合理的招聘面試流程
招聘面試前的準備工作
人員需求與離職面試
制定招聘計劃
（２）設計合理面試流程
需求分析與確定人才標準
渠道選擇與信息發(fā)布
人才初選與測評
錄用決策
（３）招聘面試后特別愛給特別的你——融入新員工
新員工入職的關注點
新員工入職的關鍵控制點
４、掌握面試技術(shù)
面試訪談技術(shù)概述
最高效的面試訪談技術(shù)：行為事件訪談法
（３）行為事件訪談法的訪談步驟
行為事件訪談法必須注意的細節(jié)
設計有效題目
好題目的標準
行為面試+STAR行為面
面試題目的設計技巧
６、控制面試過程
面試時間的掌控
面試過程的把控
對于不同的應聘者如何把控
７、招聘效果評估
效果評估的維度
（２）錄用人員、招聘錄用質(zhì)量、招聘錄用效率評估
（３）招聘與選拔技術(shù)方法的有效性評估
案例：BEI面試方法的應用
安例；STAR提問技巧的應用
單元小結(jié)
第四部分　人力資源管理的核心工作用人之道——績效管理
1、績效管理的概論
績效管理的目的
績效管理的意義
績效管理中績效考核的依據(jù)
績效管理中績效考核的標準
案例與故事導引
基于戰(zhàn)略的績效考核的管理體系架構(gòu)績效管理
績效目標體系
績效管理過程體系
績效考核制度體系
績效管理組織與責任體系
績效管理中相關人員的角色定位
績效考核中的主體與權(quán)限
各考核主體間的關系
部門考核實施流程
個人考核實施流程
3、提升績效管理的工具與方法
績效考核的常用方法
（１）相對考核法排序法
交替排序法
成對比較法
強制分布法
絕對考核法
關鍵事件法
行為錨定等級評價法
行為觀察法
目標管理法
直接指標法
績效標準法
4、績效考核中的多角度評價
5、構(gòu)建績效管理體系
6、績效指標體系的建立技術(shù)——目標管理法
目標管理技術(shù)的起源
目標管理的基本概念
目標管理的主要原則
目標管理的指體系建立的方法
案例：目標分解與指標設立
7、掌握分解指標的方法QQTC
確定部門績效指標的方法
確定部門下屬員工績效指標的方法
案例：指標的提取方法的應用
8、 指標類型設計的三個級別
指標的三級劃分
三級劃分的好處
運用分級的方法本身就在提升績效
提升績效的過程是動態(tài)的過程
使指標發(fā)揮激勵的效果的技巧
指標測算的數(shù)據(jù)來源與方法
9、職能類人員的績效考核方法介紹
10、建立全面的績效管理體系
績效計劃管理的四個過程及一個應用
績效管理的起點——績效計劃
績效管理的核心——績效輔導實施
績效管理的重點——績效評估
績效管理的關鍵——績效反饋與面談
11、雙贏面談技巧
績效面談技巧1- 準備
績效面談技巧2 – 環(huán)境
績效面談技巧3 – 方式
績效面談技巧4－信息
績效面談的技巧5 – 因人而異
績效面談的技巧－6 – 跟進
教練技術(shù)在績效面談中的應用
案例：一次面談
12、績效管理的結(jié)果運用
薪酬調(diào)整
人才發(fā)展矩陣圖
單元小結(jié)
第五部分　人力資源管理工作的重心用人與留人之道——薪酬管理
1、薪酬的基本概念
基本薪資
獎勵薪資
附加薪資
福利
2、薪酬理念的確定
企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略
初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期的不同策略
不同企業(yè)戰(zhàn)略條件下的薪酬政策
上位、中位、下位
企業(yè)常用的薪資體系及適用對象
年資型、職務型、職能型
薪酬公平理論
對外、對內(nèi)，對員工
企業(yè)薪資體系常見的弊病
工資與勞動效率的關系
3、薪酬體系建立的流程
崗位價值評估
員工能力評估與定位
薪酬調(diào)查與定位
薪酬結(jié)構(gòu)設計
薪酬系統(tǒng)實施
4、薪酬結(jié)構(gòu)的設計
薪酬結(jié)構(gòu)設計——本模塊為薪酬設計的工具分享
通用型薪酬的設計
三種典型的薪酬模型
銷售類職別的薪酬模型
管理類職別的薪酬模型——高層、中層
技術(shù)類職別的薪酬模型
生產(chǎn)類職別的薪酬模型
專業(yè)類的薪酬模型
項目經(jīng)理的薪酬模型
經(jīng)營者的薪酬模型
（10） 崗位工資的確定
（11） 年資工資的確定
薪酬體現(xiàn)的形式
（1）月獎金
（2）年終獎
（3）項目獎
（4）提成
（5）計件工資
7、績效薪酬的影響因素
8、績效薪酬需要考慮的要素
9、年終獎的確定
10、福利的設計
11、津貼的設計
12、薪酬滿意度調(diào)查
13、可變薪酬的管理
（1）績效獎勵的目標
（2）利潤的分享
（3）團隊獎勵的設計
（4）股權(quán)的激勵
14、薪酬的調(diào)整
（1）年度工資的調(diào)整
（2）薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整重點
單元小結(jié)
第六部分　人力資源管理的戰(zhàn)略工作育人之道——員工培訓與開發(fā)
引例：為什么員工業(yè)績不好？
２、新時代員工培訓的趨勢
（１）從“明星員工”到“精英團隊”
（２）從“是什么，為什么”到“怎么做”（
（３）從“硬性技能”到“軟性技能”
（４）幾種培訓方法的流行程度
（５）實戰(zhàn)之星，體驗式培訓
３、培訓的實施與管理
（１）培訓的職能分工
（２）培訓的組織3
（３）培訓實施管理
① 培訓需求分析
培訓需求分析的定義
培訓需求分析的核心內(nèi)容
培訓需求分析的步驟
培訓需求分析的方法
培訓需求報告
② 培訓計劃階段
年度培訓計劃及預算
③ 培訓實施階段
④ 培訓評估階段
反應評估
學習評估
行為評估
成果評估
員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計
（１）職業(yè)發(fā)展刻不容緩
（２）員工職業(yè)生涯規(guī)劃的意義
（３）員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設計原則
企業(yè)與員工的發(fā)展方向一致
企業(yè)與員工共同成長
（４）員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計的五步曲
培訓體系構(gòu)建與員工開發(fā)
（１）3+1培訓體系構(gòu)建
（２）培訓管理制度體系
培訓講師體系
設計、開發(fā)與管理培訓課程
基于員工職業(yè)規(guī)劃基礎上的培訓體系構(gòu)建4
４S人才塑造模型
分層分級的培訓課程設計
建立后備人才的培養(yǎng)體系
案例：A公司人才培養(yǎng)體系的設計
單元小結(jié)
第七部分　　課程總結(jié)——人力資源發(fā)展的未來