課程背景與受訓者參加此課程學習的必要性
管理強，則企業(yè)興。所以，企業(yè)務必要強化管理者的能力和素質。企業(yè)的管理者，一是“空降”而來，二是“內拔”起來，而多數(shù)又以后者為主。內部提拔起來的管理者，他們過去是業(yè)務員、工程師，或者是某一方面的業(yè)務骨干，但是他們沒有做過經理，現(xiàn)在企業(yè)卻要按照經理的標準來考核他們，從某種意義上說，這是不合適的。因為他是一名優(yōu)秀的工程師或業(yè)務骨干，不代表他就天生是一名優(yōu)秀的經理，要使他成為一名優(yōu)秀的經理，企業(yè)首先應該教導他是什么角色，他要管理什么，如何管理等，然后再考核他、獎罰他。這才是企業(yè)應該采取的正確做法。


課程特色及受訓員工收獲
1、實戰(zhàn)性：老師來自企業(yè)管理第一線，有多年管理和研究、咨詢、培訓經驗。
2、實效性：多個成功企業(yè)真實而有用的案例在課堂上與學員分享，給學員啟示。
3、實用性：多種企業(yè)管理的方法和工具傳授給學員，幫助學員提升綜合管理能力。
4、實惠性：課程帶給企業(yè)和學員的價值，遠遠超過企業(yè)投入的培訓費用（價格），物超所值。


老師資質及授課風格
1、北京大學、清華大學、中山大學、華中科大等院校EMBA總裁班客座教授
2、講演結合
3、聲情并茂（老師授課照片請見本大綱最后一頁）
4、案例豐富，全程互動
5、參訓學員現(xiàn)場操練
6、思路清晰，邏輯嚴謹，一步步講解、示例、輔導，常用語言：第一步做什么，下一個動作是什么，絕不忽悠，不說廢話、套話，不在課上講無關的笑話和段子，或做與主題無關的游戲


標準課時
2天，每天6小時，共12小時


課程大綱


第一講 管理者的角色認知和主要職責
1、破冰互動
2、管理者的六大角色
執(zhí)行者／領航者
人力資源經理
隊長兼教練員
規(guī)劃師／設計師
布道者
下屬學習的榜樣
3、中層管理者的六項主要職責
傳達企業(yè)的使命和愿景
執(zhí)行公司的制度和決定
設計工作的標準和流程
打造自己的部門和團隊
做好選用育留人才工作
達成既定的結果和目標
4、角色認知和角色意識的重要性


切題案例
稻盛和夫談意識的重要性
王寶強成功的啟示
迪士尼讓員工認知角色


落地工具
管理工具在最后一講集中講解


第二講 目標確立與計劃執(zhí)行
1、為什么必須首先解決目標問題
2、目標可以幫助我們做什么
像燈塔一樣指明方向
像靶心一樣讓我們精準射擊
目標是目的地
目標是直通車
目標是清醒劑
目標是興奮劑
目標像千里馬一樣牽引我們前進
目標讓我們聚焦重點高效工作
3、如何正確地表達目標
4、目標的三個來源
老板下達、上級分解
自己的角色和職責
自己的心態(tài)和夢想
5、如何正確地使用和管理目標
將目標變成小目標
將目標變成下屬的任務
將目標變成自己的計劃
計劃才是我們工作的指南
6、計劃是什么不是什么
是目標的具體化不是應景之作
是劇本不是論文
是用來共享的不是用來私藏的
7、編制計劃的方法和技巧


切題案例
最佳CEO李彥宏說目標
華人首富李嘉誠說目標
華人首富李嘉誠談目標
美國潛能激勵大師談目標
現(xiàn)場測試
國慶閱兵幾萬名學生組成
的背景墻為什么沒有破綻
日本運動員獲得冠軍方法
如何實現(xiàn)億萬財富的目標
分析王經理的一份計劃


落地工具
管理工具在最后一講集中講解


第三講 結果定義與過程管控
1、過程更重要還是結果更重要？
2、結果才是最最重要的
3、客戶為結果買單，成功用結果交換
4、優(yōu)秀人士的思考習慣：以終為始
5、結果導向意識行為化
6、好結果來源于好過程
7、管控好過程必須做到以下幾點：
第一，絕不降低標準
什么是標準?
標準與什么有關？
執(zhí)行標準有什么好處？
如何推行標準化管理？
第二，簡化優(yōu)化流程
什么是流程?
流程與什么有關？
簡化優(yōu)化流程有什么好處？
管理思想：把復雜的事情簡單化
第三，合理配置資源
把合適的人放在合適的位置上
讓合適的人去做合適的事
保持良好溝通
了解你手下的每一個人
制定計劃的方法和技巧
計劃如何實施？
第四，明確責任主體
責任勝于能力
職場上的責任稀釋定律
一件事情只能有一個責任主體
第五，保持跟蹤監(jiān)控
如何理解信任、懷疑和監(jiān)控？
信任固然好，監(jiān)控更重要
監(jiān)控不代表不信任而是共同做好
如何做好監(jiān)控？
第六，問題快速解決
什么是問題？
問題是從哪里來的？
如何發(fā)現(xiàn)問題？
如何分析問題？
如何解決問題？
要為成功找方法不為失敗找借口


切題案例
檢查食堂是任務還是結果
生活例子區(qū)分任務和結果
盛世閱兵的高質量給我們
什么啟示
華為的兩個標準
李老師兩次親身經歷說明簡化流程重要性和必要性
討論發(fā)言：為什么會出現(xiàn)三
個和尚沒水喝的情況？管理中如何避免出現(xiàn)這種情況？
聯(lián)想如何監(jiān)控過程
海爾如何監(jiān)控過程
劉強東如何監(jiān)控過程
羅蘭貝格如何監(jiān)控過程
喬布斯如何解決問題
多個方法案例


落地工具
管理工具在最后一講集中講解
流程圖
1、規(guī)章制度
2、管理看板
3、任務列表
4、節(jié)點計劃
5、責任清單
6、工作跟蹤表
7、個人目標管理卡
8、個人績效承諾書
9、會后工作執(zhí)行表
10、掛起來的備忘錄
11、思維導圖
12、工作日記
13、個人行動方案表
14、培訓落地“531”執(zhí)行表


第四講 管理者應有的四大能力
能力一：持續(xù)布道
1、為什么說管理者是布道者
2、經營有道，管理亦有道
3、什么是道？
4、為什么一定要布道？
5、如何有效布道？
6、不要把布道神秘化
7、用布道統(tǒng)一員工的價值觀
8、用布道在員工中塑造工作的意義
9、用布道進行前途理想和信念教育
能力二：培訓訓練
1、員工培育的重要意義
2、員工培育是誰的事情？
3、成功企業(yè)為什么要建企業(yè)大學
4、有效培育下屬的三位一體
培養(yǎng)教育
培訓
訓練
5、培訓計劃如何做
6、培訓體系如何建
7、培訓的“五性”統(tǒng)一
8、培訓工作要下移
9、不培訓你的期望和要求如何落地
10、管理者擔任培訓師的各種好處
11、培訓是如何對人發(fā)揮作用的？
能力三：正向激勵
1、激勵是順應人性的管理方式
2、激勵不一定都要花錢
3、物質激勵的主要手段
如何發(fā)工資有激勵作用
如何發(fā)獎金效果最好
福利如何發(fā)
股權、期權激勵如何做
臨時性的項目性的激勵如何做
4、五大有效的非物質激勵手段
愿景激勵
目標激勵
機會激勵
物質激勵
精神激勵
 物質激勵與精神激勵本質不同
多種激勵手段并用的原則和技巧
能力四：認真考核
1、績效考核的重要意義
考核是公平正義的體現(xiàn)
考核是區(qū)分員工的依據(jù)
考核是激勵先進鞭策后進的手段
考核的目的是：
傳遞壓力
激發(fā)活力
達成目標
培育文化
2、績效考核是誰的事情？
3、為什么國內多數(shù)企業(yè)考核失��？
4、績效管理循環(huán)是怎樣的？
5、績效管理循環(huán)如何一步一步展開
6、如何使用績效考核結果
7、績效考核的重要難點關鍵點在哪
8、對管理者的能力素質要求
9、為什么要把績效考核放在循環(huán)里
10、如何提取考核指標
11、管理者在績效管理中的關鍵作用


切題案例
毛澤東如何布道
鄧小平如何布道
稻盛和夫如何布道
任正非如何布道
喬布斯以道取勝
喬布斯說為什么要布道
馮侖說布道的價值
一號店于剛如何布道
玖龍紙業(yè)老板如何布道
張瑞敏如何布道
國美如何做培訓
順豐如何做培訓
京東的培訓體系
豐田如何做培訓
人在培訓中的進化圖
華為的愿景激勵
聯(lián)想的愿景激勵
騰訊的部門愿景激勵
杰克韋爾奇如何激勵下屬
劉長樂如何激勵下屬
不花錢但可以激勵下屬的好辦法
杰克韋爾奇的管理理念
百度如何考核
谷歌如何考核
阿里巴巴如何考核
海底撈如何考核
我們從中受到什么啟示


落地工具
管理工具在最后一講集中講解
布道工具：
價值觀手冊
標語
會議
培訓
日常談話


第五講 管理者的自我管理
1、把自己“化”為企業(yè)人
2、職業(yè)化“化”得越徹底越好
3、培養(yǎng)自己的職業(yè)精神
4、讓自己擁有職業(yè)意識
5、培養(yǎng)自己的職業(yè)習慣
6、使自己掌握必備的職業(yè)技能
7、做好自我情緒管理
8、做好自我時間管理
詳見本人時間管理大綱


切題案例
董明珠、楊元慶等人從最基層員工到著名企業(yè)家的成長經歷，給我們什么重要啟示？


第六講 管理者應會使用的十類工具
1、工具的作用和重要性
2、管理者應會使用的十類管理工具
提高效率工具
責任清單工具
各種提醒工具
各種跟蹤工具
反饋報告工具
總結完善工具
培訓落地工具
分析解決問題工具
各種圖表工具
軟件設備工具


落地工具
課上呈現(xiàn)十類工作，并進行適當演練


第七講 管理者課后自我修煉三步


1、課程即將結束，培訓并未完成
2、認知型培訓的特點
3、情感型培訓的特點
4、只學不做等于未學
只知不行等于無知
5、培訓結束后，學員怎么辦
李老師給出意見和建議
6、嚴格自律的重要性和必要性


切題案例
王健林的做法給我們的重要啟示
張瑞敏的做法給我們的重要啟示