《研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理》課程詳情
點(diǎn)擊下載課大綱及報(bào)名表 課程特色
 系統(tǒng)性——課程內(nèi)容采用國(guó)際先進(jìn)的管理方法，結(jié)合企業(yè)最佳實(shí)踐，提煉出適合技術(shù)背景的經(jīng)理人的管理理念、知識(shí)、技能和方法工具的提升體系。
 互動(dòng)性——互動(dòng)案例式教學(xué)，大量案例研討和課堂演練，加強(qiáng)學(xué)員對(duì)知識(shí)的理解和轉(zhuǎn)化。
 針對(duì)性——講師管理及咨詢經(jīng)驗(yàn)豐富，親歷了從普通工程師到技術(shù)骨干，再到中層、高層管理干部的職業(yè)歷程，與學(xué)員深入分享親身經(jīng)歷、切身體會(huì)和深刻感悟。內(nèi)容、案例針對(duì)性強(qiáng)。

課程背景
過(guò)去30多年來(lái)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展可以說(shuō)是世界奇跡，與之不相匹配的是勞動(dòng)力市場(chǎng)的職業(yè)化發(fā)展?fàn)顩r，由此造成的結(jié)果就是：越是發(fā)展速度快的企業(yè)越是缺少高端人才，形成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。
對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)很多研發(fā)工作都要從頭開(kāi)始，前人的錯(cuò)誤一犯再犯，前人的成功經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有得到繼承。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，然而可用的研發(fā)管理干部嚴(yán)重缺乏。在選拔研發(fā)人才的工作中，沒(méi)有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)體系和認(rèn)證制度。研發(fā)員工對(duì)自身不能清晰認(rèn)識(shí)，企業(yè)的發(fā)展通道不明確，員工在企業(yè)縱向看不到未來(lái)，橫向無(wú)法流動(dòng)，個(gè)人無(wú)法得到相應(yīng)增值，日益消極；職業(yè)發(fā)展通道單一，核心人才的保留和激勵(lì)機(jī)制不到位。
企業(yè)不了解員工職業(yè)發(fā)展需求，同時(shí)不清楚企業(yè)需要發(fā)展的能力，對(duì)人力資源的整合缺乏方法，也無(wú)法有效引導(dǎo)員工和企業(yè)共同發(fā)展。在導(dǎo)入績(jī)效考核后，強(qiáng)化了崗位目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)也帶來(lái)了本位主義、急功近利等現(xiàn)象，跨部門團(tuán)隊(duì)合作、關(guān)注長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展的文化無(wú)法得到有效執(zhí)行。
綜合起來(lái)，目前中國(guó)企業(yè)在研發(fā)人員的能力管理和提升方面普遍面臨三大難題：
1 沒(méi)有明確的能力需求方向，不清楚企業(yè)到底需要重點(diǎn)培養(yǎng)哪些類型的研發(fā)人才。
2 缺乏研發(fā)人員能力水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)，既不能對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行合理分工，又無(wú)法與業(yè)內(nèi)人才水平進(jìn)行有效比對(duì)。
3 不知道如何才能使得研發(fā)人員的能力得以快速提升。
因此，企業(yè)尤其是研發(fā)體系首先要解決“究竟需要什么樣的人才”，接著再來(lái)解決“如何評(píng)估并持續(xù)培養(yǎng)所需要的人才”，這就需要人才能力管理的整體解決方案，也是建立研發(fā)任職資格體系的真正意義所在。

1 案例分析
1.1 人才梯隊(duì)建設(shè)
1.2 任職資格體系
1.3 崗位素質(zhì)模型


2 研發(fā)任職資格管理概述
2.1 研發(fā)管理的全局思維
1） 企業(yè)在追求什么
2） 研發(fā)對(duì)企業(yè)的價(jià)值在哪里
3） 研發(fā)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)因素是什么
4） 系統(tǒng)的研發(fā)管理體系
2.2 任職資格打造研發(fā)鐵軍
1） 留住骨干員工
2） 加速員工成長(zhǎng)
3） 培養(yǎng)干部隊(duì)伍
4） 激發(fā)員工積極性
2.3 任職資格與任職條件、素質(zhì)模型、職稱以及職業(yè)資格的關(guān)系
2.4 任職資格與研發(fā)人力資源管理
1） 人力資源規(guī)劃與配置
2） 員工職業(yè)發(fā)展
3） 優(yōu)秀文化形成
4） 遷移員工建設(shè)組織能力
2.5 研發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型
能力+行為+貢獻(xiàn)=資格
2.6 二種能力：硬技能和軟技能
1） 硬技能：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力
2） 軟技能：素質(zhì)模型及工作態(tài)度
2.7 態(tài)度決定一切：工作態(tài)度決定行為，行為決定貢獻(xiàn)
2.8 行為體現(xiàn)能力（包括硬技能和軟技能）
2.9 資格認(rèn)證：結(jié)果導(dǎo)向、兼顧過(guò)程，即以貢獻(xiàn)為主、兼顧行為表現(xiàn)
2.10 案例：任職資格管理的成功典范——華為模式
2.11 任職資格管理的4個(gè)步驟
1） 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)
2） 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)
3） 資格認(rèn)證方法設(shè)計(jì)
4） 職業(yè)發(fā)展管理
2.12 研討：貴公司研發(fā)任職資格管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
3 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)與職業(yè)規(guī)劃
3.1 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)
1） 職位等級(jí)設(shè)計(jì)
2） 職位族設(shè)計(jì)
3.2 從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要設(shè)計(jì)職位族
3.3 根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理體系的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)分工進(jìn)行職位族設(shè)置
3.4 借鑒業(yè)界先進(jìn)研發(fā)管理體系進(jìn)行組織和職位設(shè)置
3.5 示例：IPD模式下的職位族設(shè)置
3.6 研討：貴公司如何進(jìn)行職位族設(shè)置？
3.7 職位等級(jí)設(shè)計(jì)需要考慮的幾個(gè)關(guān)鍵因素：
1） 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行職位等級(jí)設(shè)計(jì)
2） 為業(yè)務(wù)發(fā)展留出空間
3） 兼顧不同職位族的等級(jí)需求
4） 為員工成長(zhǎng)留出空間
3.8 示例：典型企業(yè)的的職位等級(jí)設(shè)計(jì)
3.9 研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃
1） 從普通工程師到技術(shù)專家的專業(yè)技術(shù)發(fā)展路線
2） 從普通工程師到項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理的從技術(shù)走向管理路線
3） 從普通工程師到質(zhì)量經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的多業(yè)務(wù)發(fā)展路線
3.10 示例：典型企業(yè)的研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃
1） 日本IBM研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃
2） 華為研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃
3.11 研討：設(shè)計(jì)貴公司研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道
4 研發(fā)人員能力標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證
4.1 不同等級(jí)研發(fā)人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)證辦法
4.2 18種通用素質(zhì)介紹
4.3 研發(fā)人員素質(zhì)模型6要素，各要素內(nèi)涵及認(rèn)證辦法：
1） 成就導(dǎo)向
2） 主動(dòng)性
3） 思維能力
4） 學(xué)習(xí)能力
5） 團(tuán)隊(duì)合作
6） 堅(jiān)韌性
4.4 研發(fā)管理干部5力模型，各要素內(nèi)涵及認(rèn)證辦法：
1） 理解力
2） 決策力
3） 推動(dòng)力
4） 影響力
5） 協(xié)作力
4.5 重點(diǎn)選擇哪些素質(zhì)模型要素進(jìn)行認(rèn)證？
4.6 素質(zhì)模型要素認(rèn)證辦法
1） 舉證、審核法
2） 行為事件訪談法
4.7 從技術(shù)到管理應(yīng)加強(qiáng)哪些素質(zhì)？如何建立相關(guān)素質(zhì)？
4.8 從技術(shù)到管理的角色和意識(shí)轉(zhuǎn)變：
1） 從管事到管人的轉(zhuǎn)變
2） 從自己動(dòng)手到協(xié)調(diào)、指導(dǎo)他人完成任務(wù)的轉(zhuǎn)變
3） 從個(gè)人追求卓越到追求團(tuán)隊(duì)成功的轉(zhuǎn)變
4） 從“非此即彼”到把握灰度的轉(zhuǎn)變
5） ……
4.9 如何通過(guò)素質(zhì)模型要素認(rèn)證來(lái)推動(dòng)研發(fā)人員形成正確的工作態(tài)度？
4.10 如何通過(guò)素質(zhì)模型要素認(rèn)證貫徹企業(yè)文化？從而推動(dòng)研發(fā)文化的形成
4.11 研發(fā)主管如何通過(guò)能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工提出要求？
5 研發(fā)人員行為標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證
5.1 研發(fā)人員通用的行為要素項(xiàng)
5.2 行為標(biāo)準(zhǔn)APBC 4層次分析法
1） 關(guān)鍵行為領(lǐng)域
2） 關(guān)鍵行為要素
3） 關(guān)鍵行為要素標(biāo)準(zhǔn)
4） 關(guān)鍵行為要素案例
5.3 根據(jù)研發(fā)流程、專業(yè)分工來(lái)分析關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素
5.4 不同等級(jí)的研發(fā)人員，關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素不同
5.5 中低等級(jí)研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素
5.6 高等級(jí)研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素
5.7 研發(fā)管理干部的關(guān)鍵行為要素
5.8 如何認(rèn)證/評(píng)估各關(guān)鍵行為要素？
1） 技術(shù)評(píng)審
2） 知識(shí)共享
3） 流程規(guī)范
4） 目標(biāo)與計(jì)劃制定
5） 資源調(diào)配
6） 任務(wù)監(jiān)控與糾偏
7） 指導(dǎo)與培養(yǎng)下屬
8） 領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)
5.9 從普通工程師到技術(shù)專家應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素？如何加強(qiáng)？
5.10 從普通工程師到管理干部應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素？如何加強(qiáng)？
5.11 從普通工程師到其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素？如何加強(qiáng)？
5.12 研發(fā)主管如何通過(guò)行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工提出要求？
5.13 關(guān)鍵行為要素認(rèn)證辦法：舉證、審核法
6 研發(fā)人員貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證
6.1 從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造角度看研發(fā)人員貢獻(xiàn)
6.2 以日常工作成果為主建立研發(fā)人員貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)
6.3 建立日常工作成果的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)
6.4 研發(fā)人員日常工作成果等級(jí)評(píng)估的幾個(gè)主要方面：
1） 成果的行業(yè)創(chuàng)新程度
2） 成果的難度和復(fù)雜度
3） 成果的質(zhì)量和數(shù)量
6.5 以團(tuán)隊(duì)成果評(píng)價(jià)研發(fā)管理干部
6.6 以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力為參考評(píng)估各項(xiàng)成果的等級(jí)
6.7 貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)如何與績(jī)效考核掛鉤？
6.8 貢獻(xiàn)的認(rèn)證
1） 舉證
2） 度量
3） 審核
4） 述職
6.9 示例：某通信企業(yè)研發(fā)人員日常工作成果的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證辦法
6.10 研發(fā)主管如何通過(guò)貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)牽引員工創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)？
7 任職資格認(rèn)證流程
7.1 研發(fā)人員任職資格認(rèn)證流程
7.2 研發(fā)人員如何準(zhǔn)備申報(bào)材料？
7.3 如何組建認(rèn)證小組？
根據(jù)不同等級(jí)工程師和管理人員組建不同的認(rèn)證小組
7.4 材料審核和認(rèn)證答辯
8 任職資格管理體系的應(yīng)用
8.1 研發(fā)任職資格在國(guó)內(nèi)企業(yè)的典型應(yīng)用
8.2 研發(fā)任職資格管理應(yīng)用
1） 員工能力培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)
2） 全面薪酬體系
8.3 任職資格與研發(fā)人才梯隊(duì)建設(shè)
1） 培養(yǎng)機(jī)制：在崗教練、離崗培訓(xùn)、綜合培養(yǎng)
2） 培養(yǎng)計(jì)劃：集中、個(gè)性化
3） 案例：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理資源池建設(shè)
8.4 任職資格與薪酬激勵(lì)體系
1） 職能薪酬與能力薪酬
2） 中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制
8.5 思考與討論
結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)狀，討論如何建立研發(fā)人員任職資格體系？
9 研發(fā)人員能力培養(yǎng)與發(fā)展
9.1 研發(fā)技術(shù)人才的培養(yǎng)
1） 新員工培養(yǎng)：導(dǎo)師制、試用淘汰與快速成長(zhǎng)
2） 關(guān)鍵人才的培養(yǎng)：關(guān)鍵人才定義、選拔、培育和激勵(lì)
3） 復(fù)合型人才培養(yǎng)：π型人才模型
9.2 研發(fā)管理人才的培養(yǎng)
1） 示例：H公司干部選拔和培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)
2） 研發(fā)管理干部的特點(diǎn)
3） 基層干部培養(yǎng)模式
4） 中高層干部的領(lǐng)導(dǎo)力
5） 干部培養(yǎng)的實(shí)用方法


《研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理》培訓(xùn)受眾
1. 研發(fā)總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)總工；
2. 產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、架構(gòu)師、系統(tǒng)工程師；
3. 硬件經(jīng)理、軟件經(jīng)理、結(jié)構(gòu)經(jīng)理、測(cè)試經(jīng)理及研發(fā)骨干工程師；
4. 研發(fā)人力資源負(fù)責(zé)人。

《研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理》課程目的
通過(guò)課程培訓(xùn)和研討，幫助研發(fā)副總、部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)人力資源負(fù)責(zé)人、研發(fā)骨干和研發(fā)工程師解決以下問(wèn)題：
 如何打造一支能征善戰(zhàn)的研發(fā)隊(duì)伍？研發(fā)需要為公司技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供能力保障，同時(shí)研發(fā)還要為其他領(lǐng)域提供源源不斷的后備人才。有效開(kāi)展研發(fā)人才梯隊(duì)建設(shè)，是公司和研發(fā)部門領(lǐng)導(dǎo)必須思考和解決的戰(zhàn)略性問(wèn)題。
 研發(fā)人員應(yīng)建立哪些良好的職業(yè)習(xí)慣？如何運(yùn)用任職資格建立優(yōu)秀的研發(fā)文化？研發(fā)工作的特點(diǎn)決定了其具有和其他領(lǐng)域人員不同的素質(zhì)特征，引導(dǎo)研發(fā)人員適應(yīng)公司文化并形成與公司價(jià)值觀相匹配的研發(fā)文化，是研發(fā)部門和研發(fā)管理者的責(zé)任。
 研發(fā)各職位等級(jí)任職標(biāo)準(zhǔn)有何不同？如何才能晉升？針對(duì)不同的職位族/職位類，需要建立與其相配稱的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)模和組織能力成熟度的成長(zhǎng)，分階段優(yōu)化任職資格標(biāo)準(zhǔn)。
 如何從技術(shù)崗位走向管理崗位？應(yīng)如何轉(zhuǎn)變？通過(guò)建立技術(shù)類和管理類等不同職業(yè)發(fā)展通道，并結(jié)合任職資格要求，為研發(fā)人員設(shè)定職業(yè)發(fā)展方向提供了指引。
 如何合理認(rèn)證研發(fā)人員的任職資格？研發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立為任職資格認(rèn)證提供了基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，可通過(guò)舉證、度量、審核、述職等方式為不同職位類和不同職位等級(jí)的人員進(jìn)行認(rèn)證。
 企業(yè)如何建立適合自己的研發(fā)任職資格體系？研發(fā)任職資格體系隸屬于公司人力資源管理的一部分，同時(shí)研發(fā)管理體系的全局決定了其有一定的特殊性，因此必須由研發(fā)各級(jí)主管和骨干工程師共同參與，才能建立既符合企業(yè)現(xiàn)狀又有一定前瞻性的任職資格體系。

《研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理》所屬分類
人力資源

《研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理》所屬專題
任職資格體系、崗位分析培訓(xùn)、研發(fā)人員績(jī)效考核培訓(xùn)、研發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)、工廠精細(xì)化管理、

《研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介

《研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理》報(bào)名服務(wù)流程

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