向華為學習：集成供應鏈班——從計劃到交付的全流程運作機制（華為終端2008—至今供應鏈能力崛起之路） 

企業(yè)總經(jīng)理、供應鏈副總/供應鏈總監(jiān)

1、學習業(yè)界標桿的供應鏈運營管理，確保商品持續(xù)可用，讓客戶滿意。獲得總體庫存情況的實時信息，為優(yōu)化規(guī)劃和履行流程提供必要的決策依據(jù)。
2、學習專業(yè)的集成供應鏈的架構(gòu)和實施路徑，了解業(yè)界企業(yè)供應鏈的整體解決方案。從上至下的集成供應鏈戰(zhàn)略設計，業(yè)務流程設計和生產(chǎn)流程設計，從價值鏈的角度重新定義供應鏈和供應鏈專業(yè)人事專業(yè)能力素養(yǎng)要求。通過行業(yè)最佳實踐分享，理解集成供應鏈的在不同商業(yè)環(huán)境下的不同形態(tài)。

第一模塊：集成供應鏈簡介

第一部分：中國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀
一、標準說法：典型供應鏈的構(gòu)成
>企業(yè)的競爭也就是供應鏈的競爭
>供應鏈視圖
二、各類“供應”主管是個苦逼的角色
>不知道如何被內(nèi)部“評價/考核”？
>如何有效地管理激勵團隊？
>如何有效地與市場銷售、研發(fā)主管協(xié)調(diào)配合？
>專業(yè)管理能力沒有匯聚，業(yè)務管理能力難發(fā)揮？
三、中國制造企業(yè)的典型組織現(xiàn)狀
>生產(chǎn)制造中心 >客戶訂單 >運輸逆向
>銷售預測 >生產(chǎn)計劃 >倉儲物流
>進料物流

第二部分：集成供應鏈-SCOR模型
一、SCOR模型誕生的歷史背景
>1993年：一張業(yè)務流程及身處其中的人們不斷進行互動的網(wǎng)絡
>1996年：供應鏈運作參考模型（SCOR）
二、 SCOR模型
>三個主要理念是：流程導向、伙伴關系與信息共享、以客戶為中心
三、供應鏈運作參考模型
>SCOR眼中的供應鏈
四、流程參考模型
>業(yè)務流程重組 >標桿比較 >最佳實踐分析
五、以流程為中心的供應鏈管理示意圖
>運營模式 >績效目標和標桿
>供應鏈最佳業(yè)務流程

第三部分：集成供應鏈- KPI的確定
一、供應鏈與功能領域KPI確定——價值驅(qū)動
>供應鏈可靠性-供應鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品
>供應鏈響應性-供應鏈響應客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度
>供應鏈柔性-供應鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應市場變化的敏捷度
>供應鏈成本 - 供應鏈運作相關成本
>資產(chǎn)利用 - 管理資產(chǎn)以滿足需求的效果
二、集成供應鏈
>供應鏈績效衡量 >ISC層面KPI（5個）
>功能層面 >5大流程KPI（40+10個）

第二模塊：華為集成供應鏈介紹

第一部分：ISC變革背景介紹
一、華為供應鏈改革背景
>問題：計劃質(zhì)量不高；采購不能滿足需求；
訂單交付不及時；發(fā)貨率與存貨周轉(zhuǎn)率低
>供應鏈改造：
公司和IBM聯(lián)合開展咨詢項目；系統(tǒng)地分析和診斷；
確定變革的方向（IPD、ISC及市場、財務方面）
二、ISC變革進程
>1999年：粗放的流程
>1999-2003年：基于SCOR模型構(gòu)建ISC業(yè)務流程和IT系統(tǒng)
>2005-2006年：GSC建設，延展到海外供應鏈業(yè)務
>2011年：ISC流程架構(gòu)調(diào)整

第二部分：組織保障及價值定位
一、構(gòu)建組織架構(gòu)
>研發(fā)／產(chǎn)品線 >銷售與服務部
>供應鏈管理部
二、價值定位
>終端公司以客戶為中心的科學管理體系總邏輯圖
>一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織邏輯圖

第三部分：ISC變革成果與業(yè)務深度融合
一、ISC變革成果
二、供應鏈與業(yè)務深度融合
三、外部整合：提升響應能力
四、關鍵績效變化
>變革前：訂單周期2月、按預期生產(chǎn)、一個月一次生產(chǎn)計劃、柔性生產(chǎn)1天、交付率20%
>變革后：訂單周期2周、按訂單生產(chǎn)、一個天一次生產(chǎn)計劃、柔性生產(chǎn)1小時、交付率60%
五、供應鏈與業(yè)務深度融合
>華為手機各發(fā)展階段達成的戰(zhàn)略共識，力出一孔
>華為手機成功實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關鍵要素

第三模塊：華為集成供應鏈的四大業(yè)務

第一部分：訂單交付業(yè)務
一、訂單、倉庫、運輸、和庫存設施管理、制造到訂單和工程到訂單產(chǎn)品
>案例：某通訊設備制造企業(yè)信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
二、銷售訂單是如何生成、處理、完成的？
>銷售訂單的處理、完成過程：（客戶定制訂單生產(chǎn)模式）
>正常的訂單交貨日期4~6個月
三、華為終端的銷售訂單管理實踐：客戶訂單部1期/2期
>2012~2014年MTO模式
>2015~至今：STO模式
三、華為終端的銷售訂單管理特點
>客戶訂單部
>訂單的供應柔性
>STO/ATO供應模式
四、EDI – 供應鏈協(xié)作的信息化集成
>信息流、實物流、資金流
>與客戶的供應鏈協(xié)作信息化、自動化

第二部分：集成計劃業(yè)務
一、計劃流程的目的
>職能發(fā)揮
>做事的規(guī)則
>做事的標準
二、計劃系統(tǒng)是集成供應鏈運作之魂
>計劃系統(tǒng)范圍
>計劃的價值定位
>計劃系統(tǒng)核心職責
三、華為計劃體系
>市場計劃
>企業(yè)計劃
>生產(chǎn)計劃
四、計劃與訂單體系
>計劃委員會
>S&OP計劃制定流程
>S&OP會議決策資料舉例
>基于S&OP的其他計劃
>計劃與訂單履行組織圖
>計劃線與訂單線
>訂單接收與履行流程
>Oracle系統(tǒng)MRP邏輯
>計劃類型總結(jié)
>KPI與績效管理
五、提升預測及計劃能力
>制定詳細的短、中、長期的銷售目標和計劃；對
計劃做及時相應調(diào)整；對產(chǎn)品退市、新產(chǎn)品上市做全盤的節(jié)奏控制。
>要貨計劃評審中，要求行銷對各項目把握度進行詳細分析
>加強市場/研發(fā)/計劃/采購等部門的信息交流，構(gòu)建透明、高效的信息傳遞渠道和溝通機制。
>靈活運用計劃策略，做到松弛有度
六、加強庫存控制，提高庫存收益
>建立合理的庫存結(jié)構(gòu)
>對庫存采用ABC分類管理（二八原則），找到庫存控制的重點。
>對不同的物料采取不同的采購、計劃與庫存控制策略
>提高計劃的準確性及計劃的執(zhí)行力度，加強齊套性管理
>嚴格控制物料到貨的進度與節(jié)奏，維持進出平衡
>及時處理呆滯物料，減少惡性庫存沉積
>其他措施 >庫存管控方法總結(jié)
七、產(chǎn)能管控
>產(chǎn)能的三種模型
>產(chǎn)能規(guī)劃基準確定（計劃數(shù)據(jù)處理）
>產(chǎn)能數(shù)據(jù)
>產(chǎn)能數(shù)據(jù)矩陣
>產(chǎn)能預警－約束產(chǎn)能的解決對策

第三部分：采購管理業(yè)務
一、采購目標
>與競爭對手的成本持續(xù)差異
>實際采購成本變動與同類市場變動的差異
>人無我有、人有我優(yōu) >領先時間
>優(yōu)先供應權
二、采購理念
>集中認證 >分散采購 >角色分離
三、采購認證系統(tǒng)
>采購組織設置 >采購策略
四、華為采購愿景
>華為采購的目標
>采購規(guī)則和原則
五、華為采購職責與貢獻
>穩(wěn)健的采購是供應鏈穩(wěn)健的基石
>平衡的采購是卓越運營的保證
>綜合成本最優(yōu)的采購可直接貢獻利潤
六、華為采購組織
>組織框架
>組織職責
七、華為采購IT系統(tǒng)-B2C的SCC系統(tǒng)
>SCC是Supply Chain Collaboration 供應鏈協(xié)作
>軟件平臺的簡稱。
>SCC主要提供預測交互和訂單交互功能，幫助和供
>應商進行有效的信息傳遞。
>SCC提供問題管理的功能，能夠?qū)︻A測交互中的供
>需差異、PO執(zhí)行過程中的異常等進行管理。
>從2003年10月開始在生產(chǎn)采購業(yè)務中使用，已有
>約300家供應商通過SCC進行訂單的交互。
八、采購降成本
>采購總成本概念 >采購降成本總體思路
>采購降成本方法
>影響采購降成本的因素
九、供應商管理
>供應商管理理念 >供應商績效管理
>供應商績效與組合管理的應用

第四部分：生產(chǎn)制造業(yè)務
一、OEE
>OEE代表整體設備效能；
>這是一種嚴格的機器總體性能的衡量手段，揭示時間浪費存在于哪里，統(tǒng)計各種時間浪費，目的在于實現(xiàn)改進。
二、OEE分析圖與六大損失關系趨勢
>故障損失
>換品種、調(diào)整損失
>開關機損失
>空轉(zhuǎn)、小停機
>速度降低損失
>缺陷和返工損失
三、精益生產(chǎn)
>精益生產(chǎn)的好處
>精益體系的遞進層次
四、質(zhì)量管理基本思想-管理原則
>關注客戶、供方互利
>數(shù)據(jù)說話、全員參與
五、華為Global MES項目階段
>第一階段為標準系統(tǒng)的構(gòu)建
>第二階段為MES橫向擴展
>第三階段為全球化戰(zhàn)略
>第四階段為工廠計劃端的聯(lián)動