《愿景驅動——紅色人心管理》課程大綱
一． 愿景與信仰
1. 愿景與信仰的內涵
組織的愿景即對未來的展望以及使命達成時的景象；
組織的信仰是對企業(yè)愿景、使命和核心價值觀的相信并堅定不移地追隨。
需求——理想——信念——信仰
現(xiàn)實——理想——幻想——空想
2. 愿景和信仰的功能效用
愿景是組織戰(zhàn)略的最重要部分，是組織凝聚力、動力、號召力和創(chuàng)造力的源泉。
愿景為組織找到方向定位；
愿景為成員提供光榮感、使命感、責任感
把組織的愿景轉化為組織的信仰，就能產生巨大的精神力量。

二． 紅色愿景的啟示

（一） 中共早期的目標定位摸索
1. 1921年中共“一大”，沒能定位
2. 1922年中共“二大”第一次提出反帝反封兩座大山
3. 1948年追加一座大山：官僚資本主義
（二） 井岡山創(chuàng)業(yè)時期紅軍的愿景
1.“想要吃飽飯的，想要分土地的，就參加紅軍！”
【講評和討論】：愿景與成員的切身利益要不要掛鉤？不掛鉤的愿景有作用嗎？
感悟： 組織的愿景一定要與成員的切身利益有直接聯(lián)系；如果組織的愿景對成員的利益越大，愿景的作用就越大！為自己家干活，總是比為別人家干活更有積極性和主動性。
2.“我們紅軍是要打土豪，分田地”
【講評和討論】：愿景不僅要提出具體口號，還要不要付諸實際行動？
感悟： 人們不僅看你怎么說，更要看你怎么做，成員看到組織真的能給他們帶來利益，他們才開始相信。一個組織切忌愿景是一套，做法又是另一套。組織的行為，必須與所提出的愿景、經營理念和社會承諾等核心價值觀相一致，否則要凝聚人心是不可能的。
3. “我們是窮人的隊伍！我們?yōu)樘煜赂F苦人的翻身解放而流血犧牲！” “為了下一代不再受苦受窮！”
【講評和討論】: 愿景要不要從切身利益“拔高”到社會責任？
感悟：成員不僅能夠得到利益還能夠有社會價值，成員的積極性和主動性就會發(fā)揮出來。
對比：中國500強和世界500強部分企業(yè)的愿景
（三） 八路軍時期的愿景
1. “把日本鬼子趕出中國去！”“推翻三座大山，建立民主共和國！”“為人民利益而死，比泰山還要重！”“生的偉大，死的光榮！”
【講評和討論】：要不要把愿景轉化為使命感？
感悟：有使命感才有光榮感，才會不抱怨，才會努力奉獻。
2. “中國人不打中國人！”“團結抗日，一致對外！”“減租減息！”
【講評與討論】：要不要在競爭雙方找共同利益而階段性合作？
感悟：敵人的敵人是朋友，敵人的朋友也可以成朋友，敵人的一部分也可以是朋友。最大限度地凝聚人心，才能完成大事業(yè)。
（四） 解放戰(zhàn)爭時期的愿景
1.“打倒蔣介石！解放全中國！”“將革命進行到底！”“全國解放只是二萬五千里長征走完第一步！”
【講評與討論】：在組織發(fā)展壯大時期，要不要用成功來鼓舞士氣？
感悟：走向成功，是凝聚人心、鼓舞士氣的好時機，但也要適時地提出更高愿景
2.“在解放區(qū)實行土地改革”“保衛(wèi)勝利果實”
【講評與討論】：組織有了高績效，要不要讓成員分享？
感悟：錢聚人散，錢散人聚；不做家業(yè)做事業(yè)，事業(yè)才做得大；要讓成果成為激勵成員、凝聚成員更加努力拼搏的物質基礎，而不能成為成員貪圖享樂不求進取的溫床。
比較：廣州佛山某企業(yè)集團為員工設立“下一代教育基金”的優(yōu)秀案例；

三． 紅色愿景建立的方法

（一） 內部愿景建立方法
1. 紅軍官兵、共產黨員的共同愿景
2. 共產黨員的特殊愿景
啟示：組織內部的愿景應當分層次，普通成員、骨干成員的愿景應當不同。只有共同愿景，沒有層次愿景，組織成員的不同層次需求得不到滿足。
比較：廣州某企業(yè)內部愿景的優(yōu)秀案例；
（二） 外部愿景的建立方法
1. 給農民土地的愿景；
2. 給工人、小資產階級（個體戶）驅除壓迫的愿景；
3. 給民營企業(yè)改善發(fā)展空間的愿景：幫其推翻外國資本和官僚壟斷資本，幫助其結束在夾縫中生存的歷史；
4. 給各民主黨派、無黨派民主人士、知識分子的自由民主的愿景；

四.紅色愿景的落地方法

1.官兵個人愿景的梳理矯正方法
個人為什么要參軍？自己打算怎么努力？
2.對組織的愿景的認可度培養(yǎng)方法
這是一個什么樣的軍隊？
班討論、排總結、各班代表在連大會上宣講；
反復、常規(guī)地進行；
感悟：對成員必須培養(yǎng)其對組織的認可度，尤其要培養(yǎng)對組織愿景的共識；

五.紅色“人心管理”特點分析

（一）極為重視組織的內部愿景
紅軍的凝聚力之所以大，就是因為相當重視內部愿景的管理。紅軍戰(zhàn)士、紅軍家屬、烈屬與普通農民一樣分地而且還有許多優(yōu)待。
對比：現(xiàn)代企業(yè)絕大多數(shù)只重視外部愿景，忽視內部愿景；
案例：中國500強部分企業(yè)愿景剖析；
案例：世界500強部分企業(yè)愿景剖析；
總結：如果組織只重視外部愿景，忽視內部愿景管理，忽視內部成員分享成果，那么愿景的凝聚力是不大的；
（二）組織愿景與個人愿景高度結合
解放軍組織愿景，是靠對官兵的愿景教育來落地的。
對比：現(xiàn)代企業(yè)絕大多數(shù)只重視組織愿景，忽視個人愿景的梳理工作；
案例：某企業(yè)梳理個人愿景的成功做法
總結：如果組織的愿景是無比正確的，成員也稱頌，但是成員覺得與自己切身利益不大，那么愿景對人心的凝聚也不夠大。組織的愿景需要建立，更需要用它來對成員進行教育。
案例：某企業(yè)的“2014年，要實現(xiàn)職工的薪酬在行業(yè)內第一”的愿景
（三） 愿景轉化為組織的信仰
紅軍將愿景轉化為每一個成員的信仰，使成員不畏艱辛而且充滿樂觀主義精神；
紅軍采用兩套組織系統(tǒng)交互并存：軍事指揮系統(tǒng)和信仰系統(tǒng)（黨組織）；
“當紅軍不是為升官發(fā)財”
案例：國內某民營企業(yè)從艱難創(chuàng)業(yè)開始，依賴信仰發(fā)展為世界級的企業(yè)；
對比：現(xiàn)代企業(yè)絕大多數(shù)只是建立了文字形式的愿景，沒有能夠將其轉化為企業(yè)信仰；
感悟：團隊是需要信仰的。有信仰的團隊是最有凝聚力和競爭力的。
總結：讓員工贊同愿景是第一步；讓員工相信愿景能夠實現(xiàn)是第二步；讓員工堅信不疑的為愿景的實現(xiàn)而積極主動奉獻是第三部。
（四） 愿景的階段化
紅軍在井岡山時期、延安時期、解放戰(zhàn)爭時期的階段愿景
毛澤東的“兩步走”階段愿景
鄧小平“三步走”階段愿景
感悟：組織的長遠愿景必須要與當前階段目標結合，否則組織的愿景就會成為可望不可及的遙遠理想。
案例：廣州某企業(yè)2012年實現(xiàn)20億元目標的階段愿景
（五） 成員為組織愿景奉獻 組織對個人提供關懷
1. 對組織內成員無微不至地關懷
2. 對組織外成員的關心
攻心為上，化敵為友：共產黨對東北軍高福源的關心，毛澤東對陳明人、程潛、傅作義…..的關心；毛澤東對廣西女土匪頭子程蓮珍的感化教育。
感悟：關懷、贊賞、信任，是人心管理的最佳辦法；只讓員工奉獻，不關心員工生活，員工的心是無法真正凝聚起來的。
課程總結：
1. 愿景是企業(yè)的發(fā)展目標，是贏得人心、凝聚人心的燈塔；
2. 紅色愿景管理的成功在于，它代表了內部成員和“客戶”（人民大眾）的根本利益。
3. 需要經過教育，愿景才能夠轉化為企業(yè)的信仰，才能起到凝聚人心、調動積極性的作用。
4. 好的愿景管理必須重視階段化愿景
5. 關懷、贊賞、信任，是人心管理的最佳辦法；只讓員工奉獻，不關心員工生活，員工的心是無法真正凝聚起來的。
6. 企業(yè)是需要信仰的。有信仰的企業(yè)是最有凝聚力和競爭力的。
7. 組織內部的愿景應當分層次，普通成員、骨干成員的愿景應當不同。只有共同愿景，沒有層次愿景，組織成員的不同層次需求得不到滿足。
8. 不做家業(yè)做事業(yè)，事業(yè)才做得大；
9. 組織的愿景一定要與成員的切身利益有直接聯(lián)系；
樹企業(yè)愿景重要，如何將愿景轉化為全體員工的信仰就更加重要！

《愿景驅動——紅色人心管理》適合對象
企業(yè)高層、中層

《愿景驅動——紅色人心管理》所屬分類
特色課程

《愿景驅動——紅色人心管理》內訓服務流程

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