《平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控》課程詳情
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參加理由
集團戰(zhàn)略管控巨大挑戰(zhàn)之一是：傳統(tǒng)長篇大論式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃文件由于晦澀難懂，而往往會被束之高閣，集團和分子公司都需要一個簡單的描述戰(zhàn)略方法與溝通戰(zhàn)略的平臺，以改變戰(zhàn)略文件被遺忘在文件柜里的窘境。
被《哈佛商業(yè)評論》評價為75年以來最偉大管理工具之一的平衡計分卡，通過其“圖、卡、表”體系將戰(zhàn)略描述方法與溝通程序予以簡化，有效地實現(xiàn)集團、分子公司在目標與行動計劃上的戰(zhàn)略協(xié)同；將集團分子公司戰(zhàn)略與年度全面預算管理對接，將集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度實際行動計劃并實施資源的有效配置；通過戰(zhàn)略質(zhì)詢與監(jiān)控流程的再設(shè)計，實現(xiàn)集團與分子公司對戰(zhàn)略執(zhí)行實現(xiàn)適時的動態(tài)監(jiān)督。
佐佳咨詢集團將與您分享中國企業(yè)集團戰(zhàn)略管控變革的成功經(jīng)驗：
如何運用一個簡單有效地方法規(guī)劃集團、SBU、職能戰(zhàn)略？
如何將PESTEL、波特五力、SWOT分析、BCG、GE矩陣等戰(zhàn)略決策工具融入《戰(zhàn)略地圖》？
如何實現(xiàn)集團與分子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同，創(chuàng)造母合效應(yīng)？
如何將集團戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化為可操作的《戰(zhàn)略行動計劃》？
如何規(guī)避組織架構(gòu)快速變化所帶來的部門《戰(zhàn)略地圖》不斷變動的風險？
如何將《戰(zhàn)略行動計劃》轉(zhuǎn)化為責任機制，牽引集團與各分子公司的日常行為？
如何設(shè)計集團戰(zhàn)略動態(tài)管控流程，打造出一個全新的集團總部戰(zhàn)略管理部門？
……
對集團戰(zhàn)略管控方法的全新認識與思考
與咨詢專家、同行企業(yè)家的思想碰撞和交流
分享企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳實踐經(jīng)驗
掌握平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革框架與詳細操作步驟
課程大綱
1 第一部分 平衡計分卡在集團管控中的使用價值
問題探討：集團管控的謊言-“以權(quán)責為核心”
1. 戰(zhàn)略執(zhí)行-集團管控本質(zhì)解密與四大變革模塊
2. 平衡計分卡與MBO、KPI、EVA的理論交鋒
3. 平衡計分卡在集團管控中的使用價值
平衡計分卡集團管控最大認識誤區(qū)：分子公司高層業(yè)績考核的工具
4. 平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革第一步——變革前期準備
2 第二部分 平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革第二步——描述戰(zhàn)略：戰(zhàn)略地圖
問題探討：多產(chǎn)業(yè)集團戰(zhàn)略地圖與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖繪制差異
1. 戰(zhàn)略地圖系統(tǒng)：《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計分卡》+《戰(zhàn)略行動計劃表》
2. 集團戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖關(guān)系
3. 戰(zhàn)略地圖繪制技巧：
集團戰(zhàn)略地圖（多元控股）；SBU戰(zhàn)略地圖（單一產(chǎn)業(yè)）；職能戰(zhàn)略地圖；
PESTEL 、波特五力、價值鏈分析、SWOT、BCG、 GE矩陣分析與戰(zhàn)略地圖關(guān)系
三層面戰(zhàn)略地圖主題內(nèi)容差異分析
問題探討：當集團處于快速發(fā)展階段，如何規(guī)避組織架構(gòu)快速變化所帶來的部門戰(zhàn)略圖繪制的挑戰(zhàn)？
《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計分卡》對接，《平衡計分卡》與《戰(zhàn)略行動計劃》對接；
問題探討：運用何種技巧可以實現(xiàn)《戰(zhàn)略行動計劃》的可追蹤可度量？
將戰(zhàn)略地圖融入《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》
案例分析：多元控股集團戰(zhàn)略圖、單一經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團戰(zhàn)略地圖、職能戰(zhàn)略地圖
課堂案例練習：
多元控股集團戰(zhàn)略地圖繪制練習
單一經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團戰(zhàn)略地圖繪制練習
3 第三部分 平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革第二步——衡量戰(zhàn)略：平衡計分卡業(yè)績考核
沒有績效管理，何談戰(zhàn)略執(zhí)行？
1. 將戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI指標？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法
2. 子公司、總部職能部門KPI與GS
3. 《平衡計分卡業(yè)績考核表》五大設(shè)計操作步驟介紹
初步收集KPI+GS推導指標；
指標實操性檢查；
填寫《指標解釋表》；
設(shè)計指標權(quán)重，指標賦值，填寫《業(yè)績考核表》
注：指標賦值技巧、指標權(quán)重設(shè)計技巧
課堂練習：某部門平衡計分卡業(yè)績考核指標設(shè)計
5 第四部分 平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革第三步——集團戰(zhàn)略管控運作系統(tǒng)設(shè)計
1. 戰(zhàn)略中心組織詮釋
2. 集團戰(zhàn)略管控組織機構(gòu)設(shè)計
戰(zhàn)略管理部為何淪落為投資管理部？如何改造集團戰(zhàn)略管理部門？
3. 平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控流程設(shè)計
4. 平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控制度設(shè)計
5. 平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控表單設(shè)計
平衡計分卡戰(zhàn)略管控整體流程介紹；
需要建立什么樣組織保障機制，確保平衡計分卡戰(zhàn)略管控的實施？
如何規(guī)范戰(zhàn)略KPI數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？
如何追蹤戰(zhàn)略指標及計劃，執(zhí)行動態(tài)戰(zhàn)略指導與反饋？
如何防止戰(zhàn)略KPI數(shù)據(jù)傳遞中的“數(shù)據(jù)造假”？
如何將戰(zhàn)略管控與預算、績效薪酬管理進行對接
咨詢案例介紹：平衡計分卡戰(zhàn)略管控運作體系設(shè)計案例
6 第五部分 平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革第四步——運行實施
1. 平衡計分卡運行實施兩大階段
2. 運行實施切換注意的幾大問題
7 現(xiàn)場答疑
《平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控》培訓受眾
集團總部及成員企業(yè)：
董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)
戰(zhàn)略管理部部長、計劃管理部部長、管理創(chuàng)新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等
專注于平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革的研究人士
《平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控》課程目的
對集團戰(zhàn)略管控方法的全新認識與思考
與咨詢專家、同行企業(yè)家的思想碰撞和交流
分享企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳實踐經(jīng)驗
掌握平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革框架與詳細操作步驟
《平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控》所屬分類
人力資源
《平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控》所屬專題
平衡計分卡培訓、
《平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控》授課培訓師簡介
秦楊勇
中國平衡計分卡集團管控領(lǐng)域最權(quán)威專家
一航大學、華電高培中心、浙江經(jīng)貿(mào)委干部培訓中心、北京大學、清華大學、浙江大學、中國人民大學EMBA客座教授
一汽集團、徐工集團、華電集團、中糧集團、飛樂股份等中央國資委直屬集團管理顧問
秦先生是我國管理咨詢實踐方向上的一面旗幟，在業(yè)內(nèi)享有較高聲譽。他是成功推動中國企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行變革的管理咨詢項目最多的咨詢顧問之一，率先整合平衡計分卡體系并將其運用于集團管控；個人專著《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與薪酬管理》、《平衡計分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略績效管理》、《控制力》等系列叢書由中國經(jīng)濟出版社等出版。
秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)客戶有一汽集團、徐工集團、華電集團、中石油集團總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團、一航大學、一航瑞賽科技、一航材料院、一航綜合一所、中糧集團華夏干紅、飛樂股份、國家電網(wǎng)內(nèi)蒙電力、上海電力集團、宇通集團、中材科技股份、百思買五星電器集團、紐威閥門集團、青島建設(shè)集團、山東先達化工集團、山西興高焦化集團、株洲時代集團、瀘天化股份、徐工集團江蘇機電研究所、江蘇天地集團、久隆集團、香港大峽谷集團、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團、正泰集團、帥康集團、紹興振德等企業(yè)。
平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控 
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