《從技術(shù)走向管理》課程詳情
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案例啟發(fā)性教學(xué)——課程內(nèi)容打破常規(guī)的結(jié)構(gòu)，采用案例教學(xué)，徹底改變傳統(tǒng)的強(qiáng)迫式認(rèn)知灌輸，通過(guò)案例、演練和角色扮演來(lái)詮釋管理原理，通過(guò)管理原理啟發(fā)學(xué)員解決實(shí)際的問(wèn)題。讓學(xué)員變由被動(dòng)式接受轉(zhuǎn)變主動(dòng)思考思考改變認(rèn)知。從而快速改變學(xué)員的認(rèn)知，大幅提升學(xué)員的管理能力。

1. 角色轉(zhuǎn)變
恭喜你，因?yàn)楣ぷ鞒錾�，你被提拔成管理者，也許憧憬還帶著迷茫，但不管怎樣，你首先要完成角色和認(rèn)知的轉(zhuǎn)變。你不能沉醉于自己的轟轟烈烈，你必須關(guān)心組織的目標(biāo)，然而如何從一個(gè)技術(shù)人員真正轉(zhuǎn)變成一個(gè)管理者？
1.1 技術(shù)人員的特征素描----曾經(jīng)的您
1.2 技術(shù)人員的心里訴求
1.3 中基層管理人員的基本素質(zhì)---如今的您
1.4 案例探討：技術(shù)人員與管理人員的思維模式區(qū)別
1.5 案例研討：從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變到管理人員存在的問(wèn)題
1.6 管理者從事的主要活動(dòng)---新的工作內(nèi)容
1.7 如何評(píng)價(jià)一個(gè)好的管理者
1.8 案例分享：管理者最應(yīng)該掌握的知識(shí)和技能

2. 目標(biāo)與績(jī)效管理

GE總裁杰克韋爾奇說(shuō)：績(jī)效管理是一個(gè)很好的管理工具，系統(tǒng)整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內(nèi)涵，但是易于操作，并可以在此過(guò)程中培育美好的企業(yè)文化�？�(jī)效管理是目標(biāo)管理思想的具體應(yīng)用，很多管理者對(duì)目標(biāo)管理和績(jī)效管理存在種種誤區(qū)，不理解其中奧妙的應(yīng)用。變成如何考核，給誰(shuí)打C的誤區(qū)。如何用好這個(gè)工具是擺在管理者的挑戰(zhàn)。
2.1. 目標(biāo)管理
2.1.1. 目標(biāo)的作用
2.1.2. 組織目標(biāo)：愿景、使命、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
2.1.3. 目標(biāo)設(shè)定4步法
2.1.4. 有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）模型
2.1.5. 案例演練：面對(duì)繁重的工作任務(wù)，千頭萬(wàn)緒，如何理清工作思路？抓住工作重點(diǎn)？明確工作目標(biāo)？
2.2. 績(jī)效管理
2.2.1. 案例分享：如何管理不同特征的研發(fā)人員：如何管理技術(shù)牛人？如何管理技能不足的人？如何管理態(tài)度好，績(jī)效不好的人？
2.2.2. 如何在績(jī)效計(jì)劃階段激勵(lì)員工
2.2.3. 如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo) 案例分享：研發(fā)人員敏感而自尊，如何對(duì)研發(fā)工程師的工作進(jìn)行輔導(dǎo)？
2.2.4. 如何進(jìn)行考核比例分布 案例探討：如何分布比較科學(xué)？案例分享：GE的活力曲線
2.2.5. 案例演練：主管的迷思，該給誰(shuí)打D？
2.2.6. 案例探討：主管績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的關(guān)系？
2.2.7. 如何進(jìn)行績(jī)效溝通，變“痛苦”為生產(chǎn)力？案例演練：如何給打D的員工進(jìn)行績(jī)效溝通？
2.2.8. 考核的誤區(qū)
2.2.9. 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用 案例分享：GE的績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

3. 激勵(lì)下屬

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，你需要通過(guò)員工的進(jìn)取去實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后沒(méi)有激勵(lì)，員工的士氣就無(wú)法振作，你的目標(biāo)就無(wú)法達(dá)成。通過(guò)本單元學(xué)習(xí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中激勵(lì)無(wú)處不在，并且表現(xiàn)出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。
3.1. 研發(fā)人員的激勵(lì)
3.1.1. 研發(fā)激勵(lì)有自己的特點(diǎn)，如何“讓他做”變成“他要做”？
3.1.2. 案例探討：小X的升職加薪?jīng)]拿到，在女朋友前夸下的�？谠趺崔k？
3.1.3. 研發(fā)激勵(lì)常見(jiàn)的三大誤區(qū)案例探討：R公司“強(qiáng)有力”研發(fā)激勵(lì)制度緣何失敗？
3.1.4. 動(dòng)機(jī)理論 赫茨伯格雙因素理論 案例探討：漲工資OR 發(fā)獎(jiǎng)金？
3.1.5. 測(cè)試：激勵(lì)你的因素是什么
3.1.6. 研發(fā)人員的激勵(lì)各種原理以及激勵(lì)實(shí)務(wù)練習(xí)
3.1.7. 研發(fā)人員激勵(lì)的方法和技巧
3.1.8. 激勵(lì)研發(fā)人員的崔龍十二式 案例探討：如何給員工設(shè)立挑戰(zhàn)性的任務(wù)？
3.1.9. 案例分享：在項(xiàng)目周期緊，新人多的情況下如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成目標(biāo)的？
3.1.10. 激勵(lì)的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術(shù)大牛？
3.2. 如何通過(guò)授權(quán)激勵(lì)下屬
3.2.1. 案例探討：忙的不亦樂(lè)乎的研發(fā)主管W君的苦悶和憂傷
3.2.2. 案例探討：最忙的為什么總是你？
3.2.3. 如何通過(guò)授權(quán)激勵(lì)下屬 ：?jiǎn)滩妓谷绾渭��?lì)下屬
3.2.4. 授權(quán)，想說(shuō)愛(ài)你不容易：有效授權(quán)的九大障礙
3.2.5. 如何做到有效授權(quán)：有效授權(quán)的七大要點(diǎn)

4. 下屬培養(yǎng)

作為管理者經(jīng)常面對(duì)這樣的困惑：目前我的部屬年紀(jì)較輕，工作經(jīng)驗(yàn)較少，如何能使盡快使部屬勝任工作？ 技術(shù)骨干（老員工）有時(shí)既要投入現(xiàn)有項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，又要去處理以前他開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品維護(hù)，分身乏術(shù)，怎么辦？ 新進(jìn)員工需要較長(zhǎng)的時(shí)間適應(yīng)工作，有時(shí)發(fā)現(xiàn)他們真的是難以獨(dú)立承擔(dān)工作，怎么辦？通過(guò)本單元的學(xué)習(xí)，將會(huì)徹底啟發(fā)學(xué)員解決這些困惑。
4.1. 案例探討：能干的沒(méi)有幾個(gè)，如何培養(yǎng)迷茫的新手?
4.2. 為何員工不愛(ài)學(xué)習(xí)？
4.3. 案例分享：如何讓員工由“要他學(xué)”轉(zhuǎn)變成“他要學(xué)”？
4.4. 如何讓新員工充滿動(dòng)力？案例分享：新員工李薛泳為何加班到凌晨
4.5. 不要榨干老員工：案例探討：如何持續(xù)培養(yǎng)老員工
4.6. 案例分析：某優(yōu)秀企業(yè)培養(yǎng)下屬的方法：如何讓剛過(guò)試用期的員工成長(zhǎng)為主力？

5. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

本單元主要學(xué)習(xí)：研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同特征和管理策略是什么？如何建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則？為何團(tuán)隊(duì)規(guī)則最后總是流于形式？
5.1. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)失敗的原因
5.2. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同特征及管理要點(diǎn)
5.3. 如何建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則？
5.4. 案例探討：團(tuán)隊(duì)規(guī)則緣何失效： 亞斯蘭現(xiàn)象 破窗理論 蛇蛙原理 火爐原理

6. 管理溝通

華為有一句話“感情也是生產(chǎn)力”，對(duì)企業(yè)有感情，員工和企業(yè)的黏性就強(qiáng)，效率自然就高；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有感情，戰(zhàn)斗力肯定強(qiáng)；部門(mén)之間有感情，協(xié)調(diào)自然就容易。然而這一切并不總是那么順其自然，不知怎么匯報(bào)，上司的有效支持總是不足，跨部門(mén)溝通怎么那么難？好容易當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)，下屬卻比自己牛？通過(guò)這一單元學(xué)習(xí)，啟發(fā)學(xué)員徹底解決如上問(wèn)題。
6.1. 管理者的能力差距體現(xiàn)在什么地方？
6.1.1. 溝通和事業(yè)成功
6.1.2. 為何溝通能力如此差？
6.1.3. 溝通原理 案例分享：為何產(chǎn)生“雞同鴨講”
6.1.4. 案例分享：為何溝通失敗？
6.2. 如何管理上司
6.2.1. 案例探討：研發(fā)經(jīng)理為何為此困惑
6.2.2. 案例探討：上司很變態(tài) 我該怎么辦？
6.2.3. 案例分享：是給領(lǐng)導(dǎo)寫(xiě)報(bào)告還是當(dāng)面匯報(bào)？
6.2.4. 如何在三分鐘內(nèi)讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的匯報(bào)內(nèi)容？案例演練：IPMT會(huì)議延期，如何匯報(bào)
6.2.5. 如何更快的得到上級(jí)的有效支援？
6.2.6. 案例演練：UTM市場(chǎng)需求緊急，但測(cè)試資源無(wú)法安排，怎么辦？
6.3. 如何進(jìn)行跨部門(mén)溝通
6.3.1. 案例探討：跨部門(mén)溝通為何如此困難？
6.3.2. 破解跨部門(mén)溝通障礙：為何受傷的總是我？
6.3.3. 跨越障礙： 溝通視窗-如何提高溝通能力 案例分享：如何提高自己的人際認(rèn)知力？
6.3.4. 案例分享：如何取得跨部門(mén)的支持
6.3.5. 跨部門(mén)溝通的原則是什么？
6.3.6. 經(jīng)驗(yàn)分享：如何修煉成為成熟的管理者？
6.3.7. 如何提升跨部門(mén)溝通技能
6.4. 下屬比自己牛，如何進(jìn)行下行溝通
6.4.1. 小測(cè)試：傾聽(tīng)能力測(cè)試
6.4.2. 案例演練：碰上有組織無(wú)紀(jì)律的下屬，你該怎么辦？
6.4.3. 下行溝通之鑰
6.4.4. 如何更好的了解員工
6.4.5. 案例分享：如何在技術(shù)能力強(qiáng)下屬樹(shù)立威信？
6.4.6. 了解員工的四大障礙
6.4.7. 洞悉員工的技巧
6.4.8. 案例分享：如何了解員工的心理活動(dòng)

7. 管理者的三個(gè)修煉

7.1. 智慧性 ：蠻干——苦干——巧干
7.2. 根本性 ：因變量——自變量
7.3. 系統(tǒng)性 ：亢龍有悔—降龍十八掌


《從技術(shù)走向管理》培訓(xùn)受眾
　　本課程適合于研發(fā)的各級(jí)管理者尤其是跑步上崗的管理者，包括但不限于：研發(fā)主管、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理/主管、資源池后備干部、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理等。對(duì)于其他部門(mén)的新任管理者也同樣適用。

《從技術(shù)走向管理》課程目的
作為從技術(shù)崗位走到管理崗位的您，如果碰到下列管理難題，本課程將為您提供解決思路和方法：
一、 面對(duì)繁重的工作任務(wù)，千頭萬(wàn)緒，如何理清工作思路？抓住工作重點(diǎn)？明確工作目標(biāo)？
二、 技術(shù)骨干（老員工）有時(shí)既要投入現(xiàn)有項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，又要去處理以前他開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品維護(hù)，分身乏術(shù)，怎么辦？
三、 對(duì)資歷比自己老、技術(shù)強(qiáng)、性格倔強(qiáng)且對(duì)自己不服氣的員工，如何有效管理？
四、 部分下屬工作積極性不高，沒(méi)有壓力，如何傳遞壓力給下屬？如何激勵(lì)下屬？
五、 想從嚴(yán)要求下屬，又擔(dān)心下屬反感，有什么辦法既讓下屬好接受又能對(duì)下屬提出嚴(yán)格要求？
六、 每到績(jī)效考核都犯愁，打C貌似很難，如何在績(jī)效考核合理評(píng)價(jià)下屬的工作，使下屬心服口服？
七、 總是令行禁不止，如何建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則？
八、 工作思路和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有分歧，如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通，達(dá)成一致？
九、 人手嚴(yán)重短缺，工作中困難重重，如何與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭(zhēng)取資源支持？
十、 跨溝通困難重重？和相關(guān)部門(mén)總是有沖突，如何溝通達(dá)成一致？
……
本課程通過(guò)大量實(shí)際案例的研討和講解，幫助新任管理者快速建立管理意識(shí)、轉(zhuǎn)變理念、提高管理技能，以盡快進(jìn)入角色，擔(dān)當(dāng)起管理責(zé)任。

《從技術(shù)走向管理》所屬分類(lèi)
綜合管理

《從技術(shù)走向管理》所屬專(zhuān)題
從專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才走向管理訓(xùn)練營(yíng)、

《從技術(shù)走向管理》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介

《從技術(shù)走向管理》報(bào)名服務(wù)流程

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