《企業(yè)制度、流程的貫徹與執(zhí)行》課程詳情
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課程大綱
第一部份 為什么不能有效貫徹與執(zhí)行
1.0從案例分析開始
◆案例一：總經(jīng)理說，我交待的事情你們?yōu)槭裁床缓煤玫厝?zhí)行呢？
◆案例二：停機(jī)待料，這是采購部造成的原因，我也沒辦法!
2.0從案例中總結(jié)
◆斜坡理論：為什么執(zhí)行一段時(shí)間后就不能再繼續(xù)執(zhí)行了？
◆結(jié)論一：自上而下的原因
◆結(jié)論二：自下而上的原因
3.0為什么會(huì)貫徹不當(dāng)
◆貫徹不當(dāng)?shù)牧笤蚍治?
◆討論一：哪些行為特征的人容易貫徹不當(dāng)？為什么？有何對(duì)策？
◆討論二：哪些事制度和流程容易貫徹不當(dāng)？為什么？有何對(duì)策？
4.0為什么會(huì)執(zhí)行不力
◆執(zhí)行不力的六大原因分析
◆討論一：哪些行為特征的人會(huì)執(zhí)行不力？為什么？有何對(duì)策？
◆討論二：哪些事制度和流程會(huì)執(zhí)行不力？為什么？有何對(duì)策？
第二部份 如何貫徹企業(yè)制度、流程等
1.0從案例分析開始
◆績效考核體系為什么沒有很好地延續(xù)下去？
2.0制訂制度、流程的有效方式
◆案例分享：杜邦（中國）的第一份制度是如何形成的
◆狀況共有模式
◆麥肯錫“金字塔”模式
◆執(zhí)行不下去是從制訂開始
◆有效制度和流程必備的因素
3.0宣貫制度、流程的有效方式
◆如何讓員工了解制度、流程的要望
◆宣貫制度、流程的有效方式
◆如何樹立“制度＞總經(jīng)理”的權(quán)威
◆牛頓說：上帝是第一推動(dòng)力
◆如何讓員工從制度、流程中受益
◆不執(zhí)行制度、流程的后果
第三部份 如何執(zhí)行企業(yè)制度、流程等
1.0角色演練—案例分析
◆總經(jīng)理、經(jīng)理和員工：執(zhí)行的問題出在哪個(gè)環(huán)節(jié)
2.0態(tài)度決定一切
◆討論：制度、流程與自由發(fā)揮的辯證關(guān)系
◆快樂地執(zhí)行
◆是借口還是正當(dāng)理由
3.0執(zhí)行的過程
3.1執(zhí)行前
◆檢討一下：制度、流程還欠缺什么？
◆如何預(yù)測執(zhí)行中的困難？
◆檢查清單：是否有足夠的條件
◆執(zhí)行的決心測驗(yàn)
3.2執(zhí)行中
◆案例分析：績效體系為什么沒有執(zhí)行？
◆案例分析：派車的問題
◆如何處理執(zhí)行中的突變問題？
◆如何處理制度、流程下的局部利益和整體利益？
◆計(jì)算：執(zhí)行中的成本、速度和質(zhì)量
◆數(shù)量是絕對(duì)的，質(zhì)量是相對(duì)的
◆日本為什么失去VCD市場？
3.3執(zhí)行后
◆辯論：諸葛亮為什么不能斬馬謖？
◆案例分析：沒有及時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)的主要原因是沒有材料
◆制度、流程本身就不合理，執(zhí)行后怎么辦？
◆新一輪PDCA的操作
4.0如何建立有效的執(zhí)行系統(tǒng)
◆執(zhí)行系統(tǒng)中的人性本惡還是人性本善？
◆如何建立防范系統(tǒng)？
◆防范系統(tǒng)的假設(shè)前提
4.1制度、流程不會(huì)自己執(zhí)行
◆制度、流程中的5W2H？
◆無為而治的運(yùn)用
◆保證制度、流程能夠執(zhí)行下去的措施
4.2措施不可能會(huì)自動(dòng)落實(shí)
◆案例分析：員工是如何對(duì)待上司的期望和PKI考核的
◆馬基雅維里《君主論》的核心觀點(diǎn)是什么？
◆西方500年的文明VS中國5000年的文明
◆很多部門都在制訂制度和流程，誰在檢查執(zhí)行的情況
◆檢查制度、流程執(zhí)行情況的方法
◆案例分析：總經(jīng)理每次都親自過問，為什么還不能執(zhí)行？
4.3檢查之后又能怎么樣
◆為什么說人類文明的歷史是一部罰的歷史？
◆孔子與耶穌的辯論：能不能處罰？
◆不知者不為過和事不過三的觀點(diǎn)
◆哪些罰的行為是有效的？
4.4不怕罰或不能罰，還有招數(shù)嗎
◆權(quán)限的討論：人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)你擁有多少？
◆案例分析：對(duì)高層、功臣、核心人員、老板親信的處罰技巧
◆最后一招：上帝可以幫助你
◆韋爾奇：管理者如何運(yùn)用狼性原則
5.0成功執(zhí)行的關(guān)鍵
◆成功執(zhí)行制度、流程的三大關(guān)鍵要素
5.1做正確的事：目標(biāo)
◆討論：管理的目標(biāo)是什么？是什么令到你不能執(zhí)行？
◆制度、流程的執(zhí)行為什么會(huì)偏離的三大原因分析
◆關(guān)注目標(biāo)VS過程控制
5.2正確地做事：方法
◆是無法執(zhí)行還是放棄？
◆如何恰當(dāng)運(yùn)用“將在外，君命有所不受”
◆案例分析：銷售部說可以出貨的，怎么能怪我們品管部？
5.3努力地做事：克服困難
◆管理現(xiàn)象：我已經(jīng)按照你的說做了，怎么能怪我？
◆管理現(xiàn)象：你又沒說可以這樣，怎么能怪我？
◆制度沒有規(guī)定，所以我不敢做VS制度沒有規(guī)定，所以我才敢做
◆案例分析：新進(jìn)員工的工資要求高過我們的制度怎么辦？
◆案例分析：是遵守制度還是做了再說
◆制度、流程的哪些地方可以變通執(zhí)行
6.0回顧：制度、流程執(zhí)行失敗的原因
6.1執(zhí)行失敗的原因總結(jié)
◆企業(yè)文化的三大原因
◆總經(jīng)理的三大原因
◆經(jīng)理的三大原因
◆員工的三大原因
6.2觀念革命
◆比爾·蓋茨：不要把WINDOWS設(shè)計(jì)得太完美了
◆松下幸之助：松下成功的秘訣就在于我是個(gè)小學(xué)生
◆張瑞敏：管理其實(shí)并不需要?jiǎng)?chuàng)新
◆李昌鎬：棋盤是方的，棋子卻是圓的
《企業(yè)制度、流程的貫徹與執(zhí)行》課程目的
每個(gè)企業(yè)都制訂了很多制度與流程，每一位新到任的經(jīng)理又重新制訂了更多，但很大一部份如同虛設(shè)——即，沒有得到很好的貫徹與執(zhí)行！這不但浪費(fèi)了資源，而且沒有收到任何效益。
《企業(yè)制度、流程的貫徹與執(zhí)行》所屬分類
人力資源
《企業(yè)制度、流程的貫徹與執(zhí)行》授課培訓(xùn)師簡介
胡八一先生主講
導(dǎo)師簡介：
胡八一先生-----國內(nèi)知名的人力資源管理實(shí)務(wù)專家
現(xiàn) 任：◆香港柏明頓管理咨詢機(jī)構(gòu)高級(jí)合伙人、資深人力資源顧問
◆柏明頓管理咨詢公司 總經(jīng)理、首席人力資源顧問
曾 任：◆松下電器人事處處長、杜邦公司人力資源總監(jiān)等高級(jí)職務(wù)。
◆社會(huì)科學(xué)院研究生院、華南理工大學(xué)EMBA人力資源管理課程特邀導(dǎo)師。
主要著作：◆《績效考核與案例精選》、《崗位描述與案例精選》、《授權(quán)管理與案例精選》等專著，
◆《自我管理模式建設(shè)》、《人本管理模式操作實(shí)務(wù)》、《人力資源經(jīng)理的四個(gè)階層》文章。
研究成果：◆2002年7月以《人力資源經(jīng)濟(jì)與生產(chǎn)力的發(fā)展》一文獲國家人才技術(shù)研究院頒發(fā)的“人力 資源技術(shù)杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。
◆2002年12月赴瑞典斯德歌爾摩參加2002年度國際人力資源管理大會(huì)，報(bào)告主題《東方哲學(xué)與非線性人力資源管理》。
培訓(xùn)客戶：講授有關(guān)課題500余場次，先后為廣東數(shù)據(jù)通、宏達(dá)信通信、天地縱橫、西門子、美的股份、順達(dá)電腦、深圳華為、廣日電梯、日立冷機(jī)、格力電器、泰科電子、偉易達(dá)、依利安達(dá)、三菱重工、松下萬寶、日立
電梯、萬科企業(yè)、聯(lián)合利華、三洋科龍、霍尼韋爾、百事可樂、中國電信、立白集團(tuán)、康寶順制藥、TCL集團(tuán)、金霸王電池、博世工具、依利安達(dá)、ABB電器等一千多家企業(yè)提供過培訓(xùn)或輔導(dǎo)。
咨詢范圍：專業(yè)從事企業(yè)人力資源管理咨詢，咨詢范圍包括以下十一大模塊
◆組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與部門職能劃分模塊
◆人才供應(yīng)與人才甄選模塊
◆人才資源規(guī)劃與職業(yè)生涯管理模塊
◆人力成本與薪酬福利模塊
◆溝通渠道建設(shè)與工作聯(lián)系界定模塊
◆目標(biāo)管理與績效考核模塊
◆崗位設(shè)置與職責(zé)描述模塊
◆人才開發(fā)與培訓(xùn)體系建設(shè)模塊
◆工作分析與崗位評(píng)價(jià)模塊
◆員工激勵(lì)與企業(yè)文化模塊
咨詢客戶：曾任Winhoues(美)、藍(lán)威龍化工、浙江年年紅、佳利股份、河南海普賽、惠州天寶、微波通信、華普科技、美涂士化工、中山犀牛日用品、嶺南教育學(xué)院、廣東公路建設(shè)公司、順威電器、佛山廣弘飼料……
《企業(yè)制度、流程的貫徹與執(zhí)行》報(bào)名服務(wù)流程
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