《研發(fā)多項目管理沙盤演練》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 課程特色
1. 案例式教學：與傳統(tǒng)培訓不同，傳統(tǒng)的培訓是培訓師站在聚光燈下巧舌生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為改變的關聯(lián)很小，培訓效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋，運用教練技術，啟發(fā)學員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業(yè)績。
2. 實用性：課程中大量新產品開發(fā)流程、項目管理模板、評審檢查單演示，課程后贈送相關模板表單供參考。以幫助學員理解和掌握項目管理思想方法，同時可以提高運用所學的效率。

課程背景
1) 什么是組織級多項目管理？如何在有限的資源下使項目效益最大化？華為公司是如何做到多項目協(xié)同并進的？如何取得管道優(yōu)勢？
2) 講述多項目實施技巧，團隊建設技巧，橫向跨部門溝通技巧，破解跨部門的難題。

1. 多項目管理的排兵布陣、點將與帶兵：多項目的組織管理——以華為為例
華為公司多項目管理成功的關鍵是什么？怎樣明確的決策標準和授權原則？如何進行考核與激勵？如何明確的結構、角色和職責？如何明確的評審、運作規(guī)范和政策？如何明確獎勵和補償機制？華為是如何破解跨部門合作困難的難題？
1.1 華為多項目管理的四個秘密：
1.1.1 結構框架
1.1.2 組織框架
1.1.3 機制框架
1.1.4 文化框架
1.2 多項目管理的組織支持：重量級團隊
1.2.1 跨部門團隊方法論
1.2.2 IPMT（集成組合管理團隊）
1.2.3 PMT（組合管理團隊）
1.2.4 PDT（產品開發(fā)團隊）PDT經理（核心組組長）PDT代表（核心成員）PDT外圍組成員
1.2.5 TDT（技術/平臺開發(fā)團隊）
1.2.6 項目和管道管理方法論
1.3 多項目管理的決策組織與過程
1.3.1 多項目決策的組織產品開發(fā)過程中的決策評審點（DCP）
1.3.2 決策評審的團隊及內容
1.3.3 如何建立有效的決策評審機制
1.3.4 多項目管理如何進行資源分配
1.3.5 多項目的管道管理
1.3.6 項目之間的沖突如何解決
1.4 多項目管理的考核與項目經理的培養(yǎng)
1.4.1 項目考核的指標 案例 華為是如何進行項目的考核
1.4.2 項目的審計
1.4.3 項目獎好不好 如何對項目經理進行激勵
1.4.4 上級組織如何更好的培養(yǎng)項目經理

2. 行軍與打仗：多項目的進度與質量管理
掌握完整的項目管理過程；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關鍵要素和控制方法。
2.1 啟動過程
2.1.1 什么是有效的項目目標，遵循SMART原則
2.1.2 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標
2.1.3 舉例：項目任務書（新產品開發(fā)項目任務書、技術開發(fā)項目任務書）
2.1.4 建立項目團隊，新產品開發(fā)項目經理如何組建公司級的新產品開發(fā)團隊？
2.1.5 項目工作環(huán)境，構建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務環(huán)境
2.2 計劃過程
2.2.1 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果
2.2.2 進度計劃制定的過程
2.2.3 第一步：活動定義（WBS），某電子產品開發(fā)WBS舉例、某軟件產品開發(fā)WBS舉例
2.2.4 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、40工時等
2.2.5 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
2.2.6 學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表
2.2.7 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例
2.2.8 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
2.2.9 任務時間的估計和計算
2.2.10 第四步：制定甘特圖項目進度計劃
2.2.11 PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？
2.2.12 學員練習——識別關鍵路徑
2.2.13 關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
2.2.14 如何應用里程碑進行壓力與動力管理
2.2.15 在研發(fā)項目中設置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設置研發(fā)項目的重要里程碑點
2.2.16 舉例：某產品研發(fā)MS Project的完整項目計劃
2.2.17 學員練習：制作項目WBS和甘特圖計劃
2.3 控制過程
2.3.1 為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態(tài)嗎？
2.3.2 里程碑控制
2.3.2.1 案例分析：查德威克為何失��？
2.3.2.2 如何計算里程碑偏差？
2.3.3 項目周/雙周報告 開會的目的是什么？
2.3.4 設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
2.3.5 舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程
2.3.6 舉例：項目周期性例會紀要模板
2.3.7 項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔
2.4 收尾過程
2.4.1 項目正常關閉
2.4.2 項目非正常關閉
2.4.3 為什么在項目結束時要進行經驗教訓總結，建立企業(yè)級的經驗教訓案例庫
2.4.4 舉例：經驗教訓總結
2.4.5 案例分析——項目總結報告

3. 未雨與綢繆——項目風險管理
建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風險及應對措施。避免在產品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。
3.1 為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？
3.2 什么是風險，研發(fā)項目中為什么那么多風險？
3.3 風險類型：管理類、市場類、技術類等
3.4 如何對風險進行優(yōu)先級排序？
3.5 風險管理的四步驟
3.6 風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
3.7 舉例：以華為公司各類風險檢查單
3.8 風險分析：如何分析風險發(fā)生的可能性？如何分析風險帶來的損失？
3.9 什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？
3.10 如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？
3.11 風險監(jiān)控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？
3.12 演示：風險跟蹤單
3.13 風險管理的實踐與經驗
3.14 某公司新產品開發(fā)風險識別及評估舉例
3.15 案例分析：某研發(fā)項目風險分析與評估、老師點評

4. 項目經理的三個高階修煉
4.1 智慧性：蠻干——苦干——巧干
4.2 根本性：因變量——自變量
4.3 系統(tǒng)性：亢龍有悔——降龍十八掌

《研發(fā)多項目管理沙盤演練》培訓受眾
項目經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干、QA或流程優(yōu)化人員、跨部門負責人（市場、采購、制造）等。

《研發(fā)多項目管理沙盤演練》課程目的
本課程根據(jù)講師先進企業(yè)產品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實踐，主要解決企業(yè)如下問題：
1. 找到解決企業(yè)在研發(fā)項目管理中遇到的典型問題和思路；
2. 解決多項目資源沖突問題；
3. 從組織上解決跨部門項目協(xié)作困難問題；
4. 公司項目一直是進度掛帥，為什么進度還是一拖再拖？
5. 作為上級組織如PMO，如何對公司多項目進行監(jiān)控和績效考核？
6. 需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設計，項目老是延期，怎么辦？
7. 我們公司項目成員不寫文檔，項目結束了，有時為了應付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？
8. 項目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵項目成員，調動項目成員的積極性？
9. 項目經理該如何工作，如何協(xié)調團隊，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通？

《研發(fā)多項目管理沙盤演練》所屬分類
研發(fā)項目

《研發(fā)多項目管理沙盤演練》所屬專題
沙盤：打造卓越的運營體系、項目管理實戰(zhàn)、項目經理培訓、房地產企業(yè)項目管理、Project項目管理、研發(fā)項目管理培訓、項目執(zhí)行力、研發(fā)成本管理、研發(fā)質量管理、

《研發(fā)多項目管理沙盤演練》授課培訓師簡介

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